O ano, o longínquo 2001. Para facilitar sua memória, o Google ainda era um “bebê corporativo”. Mark Zuckerberg, um adolescente. E eu era um feliz usuário de um celular de tela cinza e teclado de membrana, com acesso a e-mails restrito ao meu computador de mesa.
Mesmo nesse mundo desesperador – pelo menos à luz do que temos hoje ao nosso alcance – o futuro era construído por alguns visionários empreendedores. O cenário, uma grande empresa fornecedora de insumos corporativos, aflita por dois anos de vendas decrescentes e altas taxas de perdas de clientes em um mercado ainda se recuperando de uma crise.
Seus produtos enfrentavam a concorrência cada vez mais agressiva de concorrentes asiáticos, em uma batalha que poucos saem vencedores: a do corte de custos, margens apertadas e preços cada vez mais baixos.
Qual a saída? O que fazer para se diferenciar? Como conquistar novos mercados e preservar a margem em risco?
Nossa equipe – eu atuava como um jovem consultor encarregado de projetar as soluções corporativas concebidas por esse time – buscava alternativas viáveis e rápidas para diferenciar nossas ofertas. Análises quantitativas, qualitativas, grupos de discussão, benchmarking e projeção de cenários serviram apenas para confirmar a percepção de que a batalha não podia ser travada no mesmo campo do adversário.
“Por que não paramos de vender produtos?”, alguém lançou, quase que de forma inocente. “Vamos vender soluções!”, alguém respondeu na sequência. “Ora, mas qual a diferença?”, questionou um gerente com mais de 20 anos de casa. Hoje admito que isso parece um clichê, mas foi esse o insight que guiou todo o restante do projeto.
No fim, toda uma equação de negócio foi mudada. Como o mantra de que “Solução = Produto + Conhecimento” a empresa transformou sua forma de abordar o mercado no Brasil. Ao invés de vender produtos e tirar pedidos, a força de vendas passou a oferecer processos completos fim a fim para seus clientes. A área de operações capacitou seus funcionários a antecipar necessidades e a cuidar de forma pró-ativa dos negócios dos clientes.
O preço deixava de ser um variável mais importante, até porque o serviço diferenciava-se por ativos intangíveis, que os concorrentes estrangeiros dificilmente conseguiam copiar. Comunidades de Práticas, Bases de Conhecimento e Aprendizado Colaborativo foram ferramentas utilizadas na gestão dessa mudança, com um engajamento que eu nunca tinha visto antes.
Por que? Por que a Gestão do Conhecimento veio para resolver uma questão estratégica da empresa, de forma clara e objetiva.
O mais interessante, no entanto, veio depois. Para mim, esse era um projeto consultivo como outro qualquer. Só vim descobrir que estava trabalhando com Gestão do Conhecimento alguns meses depois, ao participar do meu primeiro KM Brasil.
Sobre o autor:
Daniel Orlean é especialista em Inteligência Organizacional e Gestão do Conhecimento pela COPPE/UFRJ, Mestre pela PUC-Rio e Engenheiro. Coordenou projetos e implantou soluções em organizações dos mais diferentes portes. Diretor Executivo da Affero Associada Mantenedora da SBGC.