*Por Greg Merkle
Nos últimos 10 anos, todos nós nos tornamos caçadores-coletores de informações, forrageando a Internet para agregar valor, de uma forma ou de outra, para os nossos negócios e carreiras. No entanto, nós nem sempre conseguimos obter as informações que realmente precisamos. Muitas vezes, temos histórias de segunda mão ou uma visão parcial dos fatos. Nós todos sofremos de sobrecarga de informação, tentando manter-se com as nossas indústrias, a economia e, cada vez mais, a evolução de todo o mundo que podem afetar nossas ações em um ambiente de negócios global. Nós lutamos para encontrar o que é realmente útil, estamos morrendo de fome no meio da abundância.
Quando olhamos maneiras de estender esta metáfora, é hora de introduzir (ou re-introduzir) a divisão do trabalho que identifica as tarefas e funções especializadas e os critérios de produtividade. Também é hora de reduzir o tempo desperdiçado em busca ineficaz e para acabar com a enlouquecedora redundância, quantas vezes você já recebeu um e-mail citando uma notícia ou relatório da indústria (que você já viu) a partir de três ou quatro colegas?
O que nós precisamos é de uma nova abordagem para a gestão do conhecimento com base em como as pessoas nas empresas, na verdade, usam a informação. A próxima geração de ferramentas de gestão do conhecimento não só obterá as informações corretas para os usuários que delas precisam, mas eles vão compilar, medir e realizar a curadoria dessa informação para todos na organização. E eles vão apresentar essa informação de uma forma que vai ajudar as empresas a obter a visão mais rapidamente.
Para entender como essas ferramentas devem trabalhar, Dow Jones / Factiva lançou um estudo de campo proprietário para descobrir como diferentes atores encontram, usam e compartilham informações nas organizações. Nós aprendemos rapidamente que os papéis formais não são necessariamente indicativos de como as pessoas funcionam realmente. Por exemplo, com smartphones e iPads, um CEO de hoje pode ser o próprio alimentador de informações, ao invés de delegar a equipe para alimentar suas atualizações periódicas.
Nossa análise resultou em cinco arquétipos:
Em seguida, a organização precisa entender como esses papéis oferecem os dois tipos de inteligência de negócios que são críticos para o sucesso. A primeira é a inteligência coletiva que define o conhecimento principal da empresa e sua estratégia. Isto é baseado em um entendimento comum da indústria e da empresa, sua história, sua missão, o contexto externo e os desafios da empresa e do setor.
O segundo tipo de conhecimento crítico é a inteligência colaborativa, informação que permite o funcionamento da organização, tal como a forma de lidar com a nova regulamentação, as projeções mais recentes das vendas, notícias sobre os concorrentes. Muitas vezes o conhecimento colaborativo está silos ou escondidos, onde não se pode chegar a ele.
Para desenvolver a inteligência coletiva e colaborativa, cada arquétipo tem as ferramentas adequadas para encontrar e compartilhar dados. Um conector é um candidato natural para blogging interno, por exemplo. O mineiro precisa de ferramentas de busca sofisticados e devem ter meios adequados para compartilhar descobertas gemas com osCaptains e Compass que irá utilizá-los. As equipes precisam de um mix diversificado de Captains, Miners e Scouts.
Os fornecedores de informação, sabem que esses arquétipos abrem novas possibilidades para tornar nossos produtos mais úteis. Por exemplo, no Factiva vemos que um painel de informação para um Scout será diferente de um para umCompass. Também estamos trabalhando em ferramentas de colaboração para ajudar os diferentes papéis da informação a interagem.
Um dos desenvolvimentos mais interessantes, pensamos, vai ser casar a visão de mercado com a visão interna do mundo. Isso pode fornecer um atalho para as idéias e realizar os "what-if" análises que ajudam a diferenciar o desempenho e estratégia.
O volume e o rItmo da informação de negócio só vai aumentar nos próximos anos, à medida que começamos a explorar os dados cada vez maiores conjuntos para controlar e gerenciar a atividade empresarial. Obter uma alça sobre a forma como esta informação pode e deve ser usado por entender esses arquétipos de usuários nos ajudará a manter a cabeça acima da maré.
*Greg Merkle é Vice Presidente de Produtos Estratégicos e Design da Dow Jones.
**Post originalmente publicado na Forbes a seção: A Guest Post em janeiro de 2012
Nos últimos 10 anos, todos nós nos tornamos caçadores-coletores de informações, forrageando a Internet para agregar valor, de uma forma ou de outra, para os nossos negócios e carreiras. No entanto, nós nem sempre conseguimos obter as informações que realmente precisamos. Muitas vezes, temos histórias de segunda mão ou uma visão parcial dos fatos. Nós todos sofremos de sobrecarga de informação, tentando manter-se com as nossas indústrias, a economia e, cada vez mais, a evolução de todo o mundo que podem afetar nossas ações em um ambiente de negócios global. Nós lutamos para encontrar o que é realmente útil, estamos morrendo de fome no meio da abundância.
Quando olhamos maneiras de estender esta metáfora, é hora de introduzir (ou re-introduzir) a divisão do trabalho que identifica as tarefas e funções especializadas e os critérios de produtividade. Também é hora de reduzir o tempo desperdiçado em busca ineficaz e para acabar com a enlouquecedora redundância, quantas vezes você já recebeu um e-mail citando uma notícia ou relatório da indústria (que você já viu) a partir de três ou quatro colegas?
O que nós precisamos é de uma nova abordagem para a gestão do conhecimento com base em como as pessoas nas empresas, na verdade, usam a informação. A próxima geração de ferramentas de gestão do conhecimento não só obterá as informações corretas para os usuários que delas precisam, mas eles vão compilar, medir e realizar a curadoria dessa informação para todos na organização. E eles vão apresentar essa informação de uma forma que vai ajudar as empresas a obter a visão mais rapidamente.
Para entender como essas ferramentas devem trabalhar, Dow Jones / Factiva lançou um estudo de campo proprietário para descobrir como diferentes atores encontram, usam e compartilham informações nas organizações. Nós aprendemos rapidamente que os papéis formais não são necessariamente indicativos de como as pessoas funcionam realmente. Por exemplo, com smartphones e iPads, um CEO de hoje pode ser o próprio alimentador de informações, ao invés de delegar a equipe para alimentar suas atualizações periódicas.
Nossa análise resultou em cinco arquétipos:
- Compass. Estes são pensadores estratégicos que utilizam pesquisas para definir a direção da empresa. Compassdependem de dados e informações qualitativas (tais como histórias de casos) para decidir em quais oportunidades de investimento devam prosseguir. O Compass precisa tanto dos mais recentes fatos e números como do contexto de longo prazo.
- Connector. O connector é o "go-to" fonte de informação para os outros. Connectors adoram saber o que está acontecendo e repassar o que ouviu. Eles prestam muita atenção à notícia, em todos os formatos, incluindo blogs e mídias sociais e estão ansiosos para compartilhar.
- Captain. Este é o líder da equipe tática, em uma missão para encontrar informações específicas. O capitão delega a pesquisa para o nível médio e equipe júnior, em seguida, comentários e pacotes de informação a ser utilizado para a tomada de decisão em particular, escolhendo assimo melhor distribuidor.
- Miner. O mineiro é um escavador, a pessoa que vai fundo para encontrar informação original. O mineiro trabalha de forma independente para certificar-se de que informação é pertinente, rigorosa e com credibilidade.
- Scout. Scouts são implantados para procurar informações relacionadas a eventos e projetos específicos. Eles estão sempre monitorando tópicos ou palavras-chave específicas para relatar todas as mudanças na paisagem para seus superiores.
Em seguida, a organização precisa entender como esses papéis oferecem os dois tipos de inteligência de negócios que são críticos para o sucesso. A primeira é a inteligência coletiva que define o conhecimento principal da empresa e sua estratégia. Isto é baseado em um entendimento comum da indústria e da empresa, sua história, sua missão, o contexto externo e os desafios da empresa e do setor.
O segundo tipo de conhecimento crítico é a inteligência colaborativa, informação que permite o funcionamento da organização, tal como a forma de lidar com a nova regulamentação, as projeções mais recentes das vendas, notícias sobre os concorrentes. Muitas vezes o conhecimento colaborativo está silos ou escondidos, onde não se pode chegar a ele.
Para desenvolver a inteligência coletiva e colaborativa, cada arquétipo tem as ferramentas adequadas para encontrar e compartilhar dados. Um conector é um candidato natural para blogging interno, por exemplo. O mineiro precisa de ferramentas de busca sofisticados e devem ter meios adequados para compartilhar descobertas gemas com osCaptains e Compass que irá utilizá-los. As equipes precisam de um mix diversificado de Captains, Miners e Scouts.
Os fornecedores de informação, sabem que esses arquétipos abrem novas possibilidades para tornar nossos produtos mais úteis. Por exemplo, no Factiva vemos que um painel de informação para um Scout será diferente de um para umCompass. Também estamos trabalhando em ferramentas de colaboração para ajudar os diferentes papéis da informação a interagem.
Um dos desenvolvimentos mais interessantes, pensamos, vai ser casar a visão de mercado com a visão interna do mundo. Isso pode fornecer um atalho para as idéias e realizar os "what-if" análises que ajudam a diferenciar o desempenho e estratégia.
O volume e o rItmo da informação de negócio só vai aumentar nos próximos anos, à medida que começamos a explorar os dados cada vez maiores conjuntos para controlar e gerenciar a atividade empresarial. Obter uma alça sobre a forma como esta informação pode e deve ser usado por entender esses arquétipos de usuários nos ajudará a manter a cabeça acima da maré.
*Greg Merkle é Vice Presidente de Produtos Estratégicos e Design da Dow Jones.
**Post originalmente publicado na Forbes a seção: A Guest Post em janeiro de 2012
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