O caso de uma PME japonesa ganhadora do Prêmio de Qualidade
MUSAHINO, Prêmio japonês da Qualidade
O conhecimento, força motriz dos negócios, não se transmite pelo ensino mas pelo ba of chi, ou comunidade do conhecimento, que fazemos existir na empresa
O importante não é tanto pensar mas agir para concretizar em campo. Não discutimos sobre o valor do conhecimento da empresa, se ele é bom ou ruim. Nós o colocamos em prática e é a partir daí que o experimentamos. A atitude deve ser ativa pois não é possível esperar que as condições se tornem excelentes ou propícias. O ambiente jamais espera que estejamos prontos. As empresas que não se harmonizam com as condições do mercado desaparecem. Acompanhamos a mudança tal qual se apresenta, sem discutir. O conhecimento da empresa, seus valores e seu patrimônio intelectual são todos investidos nesse sentido.
Apoiando-se no ba of chi, acolhemos as mutações e adaptamo-nos a elas em decorrência. Por conservadorismo, os empregados não querem mudar. É preciso inventar soluções contra essa tendência natural. Não é passando tempo em estudos, como nas grandes empresas, que elas evoluem; a solução está em uma reatividade total às mudanças das circunstâncias. Trata-se de um aprendizado pela própria ação. Quando o presidente exige que os empregados façam algo, eles executam ou deixam a empresa. Cada um é livre de pensar como quiser, qual seja sua religião… os valores da empresa não podem ser questionados e devem ser compartilhados. Ora, o que importa é a satisfação dos clientes a quem vendemos balas e não fuzis. Um fuzil é vendido somente uma vez enquanto as munições são sempre necessárias. Essa imagem inspira as relações mantidas com os clientes.
A gestão do saber mantém a empresa acima da linha de flutuação de seus mercados. Como PME, Musashino não tem direito ao erro, como algumas grandes empresas japonesas. Para não desaparecem em uma formidável competição sem piedade, ela incessantemente modifica seu estado de espírito.
O management book reúne e resume as orientações essenciais da empresa. Por não ser possível, em uma PME, recrutar pessoas com alto nível de instrução e de qualificação, tudo é detalhado nesse carnê. Ele contém todas as informações sobre a empresa e deixa visível até a agenda de seu presidente. Consultado diaramente, os empregados impregnam-se da visão, dos valores e dos objetivos da empresa. Discussões em grupos são mantidas regularmente. Contém estudos de caso reais entre os quais os mais instrutivos não provêm dos sucessos, mas das falhas. O aprendizado pela análise do erro é excelente e é assim que o carnê evolui e melhora cada ano. Quando ele contém erros, o presidente e os funcionários apressam-se em corrigi-lo.
É importante fornecer as grandes orientações, a visão, e os empregados refletem e utilizam seus conhecimentos para realizar seus objetivos individuais. A referência maior é o trabalho com os clientes. Os empregados apresentam memorandos (ba of chi) agrupados por critérios de proximidade temática e discussões se estabelecem a partir deles para as decisões de providências e processos a serem melhorados. O consenso é inevitável e as decisões devem ser tomadas por unanimidade! Enquanto ele não for alcançado, todos ficam na empresa sem voltar para casa. Isso pode levar até cinco dias inteiros, incluindo as noites, até que a unanimidade se torne efetiva. Em seguida, o grupo age como um único homem!
Estratégia da abelha
Diferente da aranha que aguarda sua presa após ter tecido sua teia, as abelhas vão buscar o pólen informando umas às outras sobre os destinos e os caminhos a seguir.
Não devemos esperar o cliente, é preciso ir buscá-lo. Não é ele que vai buscar os fornecedores, e sim o inverso. Na Musashino, os centros de lucro são separados mas cada um se esforça para contratar novos clientes e desenvolver novos serviços. Os empregados aprendem por meio da prática e ensinam uns aos outros. Eles inventam e colocam em prática inovações, especialmente no uso das tecnologias digitais, muito utilizadas para tudo o que diz respeito às infraestruturas e às comunicações internas na empresa. Mas quando se tratar de relações estratégicas, com os clientes, o analógico, o contato humano, o face-a-face tornam-se insubstituíveis. No digital, sempre há distância.
O sistema de cartões de agradecimento (thanks cards) dá vida à gestão do saber na empresa. Cada empregado, de baixo ao alto da pirâmide, envia cartões de agradecimento, interna e externamente, a toda pessoa que contribuir à melhoria da situação de negócios da empresa. Isso pode ser uma observação pertinente em relação a um cliente, uma maneira de fazer, um comentário, uma sugestão astuciosa, uma ideia inovadora e lucrativa… Em geral, são pequenas coisas, detalhes, mas cujo efeito diário acumulado provoca efeito. As grandes coisas realizam-se raramente, as pequenas são mais fáceis, pois são acessíveis.
Utilizam-se cartões do tamanho de um cartão de visitas mas também cartões postais, faxes, mails ou ainda SMS… Na empresa, os grupos nos quais circulam muitos cartões de agradecimento recebem prêmios, bônus a título coletivo mas também individual. Os que distribuem cartões também são considerados pois manifestam assim a atenção às ações dos outros, ao desenvolvimento da empresa e à integração de seus valores. Essa sensibilidade aos outros bem como as boas sugestões e as boas práticas transformam-se em bônus. Os que não distribuem cartões são penalizados! Doze mil cartões são trocados em média cada ano. Na Musashino, o patrão comunica sua admiração a um empregado quando ele realiza algo de notável que contribui com o interesse da empresa.
O modelo inovador japonês de gestão do conhecimento. Pierre Fayard, Bookman, 2010
*Pierre Fayard é professor titular da Universidade de Poitiers, França, e atual Consul de Cooperação e Ação Cultural na Embaxada da França em Peru desde setembro 2008, diretor do Centro franco-brasileiro de Documentação Técnica e Cientifica (CenDoTeC - [1]) desde setembro de 2004, Cidade Universitária, São Paulo.
Doutor em ciências da informação e da comunicação pela Universidade de Grenoble Stendhal, onde defende em 1987 uma tese sobre as mutações da comunicação pública das ciências e das técnicas.
MUSAHINO, Prêmio japonês da Qualidade
O conhecimento, força motriz dos negócios, não se transmite pelo ensino mas pelo ba of chi, ou comunidade do conhecimento, que fazemos existir na empresa
O importante não é tanto pensar mas agir para concretizar em campo. Não discutimos sobre o valor do conhecimento da empresa, se ele é bom ou ruim. Nós o colocamos em prática e é a partir daí que o experimentamos. A atitude deve ser ativa pois não é possível esperar que as condições se tornem excelentes ou propícias. O ambiente jamais espera que estejamos prontos. As empresas que não se harmonizam com as condições do mercado desaparecem. Acompanhamos a mudança tal qual se apresenta, sem discutir. O conhecimento da empresa, seus valores e seu patrimônio intelectual são todos investidos nesse sentido.
Apoiando-se no ba of chi, acolhemos as mutações e adaptamo-nos a elas em decorrência. Por conservadorismo, os empregados não querem mudar. É preciso inventar soluções contra essa tendência natural. Não é passando tempo em estudos, como nas grandes empresas, que elas evoluem; a solução está em uma reatividade total às mudanças das circunstâncias. Trata-se de um aprendizado pela própria ação. Quando o presidente exige que os empregados façam algo, eles executam ou deixam a empresa. Cada um é livre de pensar como quiser, qual seja sua religião… os valores da empresa não podem ser questionados e devem ser compartilhados. Ora, o que importa é a satisfação dos clientes a quem vendemos balas e não fuzis. Um fuzil é vendido somente uma vez enquanto as munições são sempre necessárias. Essa imagem inspira as relações mantidas com os clientes.
A gestão do saber mantém a empresa acima da linha de flutuação de seus mercados. Como PME, Musashino não tem direito ao erro, como algumas grandes empresas japonesas. Para não desaparecem em uma formidável competição sem piedade, ela incessantemente modifica seu estado de espírito.
O management book reúne e resume as orientações essenciais da empresa. Por não ser possível, em uma PME, recrutar pessoas com alto nível de instrução e de qualificação, tudo é detalhado nesse carnê. Ele contém todas as informações sobre a empresa e deixa visível até a agenda de seu presidente. Consultado diaramente, os empregados impregnam-se da visão, dos valores e dos objetivos da empresa. Discussões em grupos são mantidas regularmente. Contém estudos de caso reais entre os quais os mais instrutivos não provêm dos sucessos, mas das falhas. O aprendizado pela análise do erro é excelente e é assim que o carnê evolui e melhora cada ano. Quando ele contém erros, o presidente e os funcionários apressam-se em corrigi-lo.
É importante fornecer as grandes orientações, a visão, e os empregados refletem e utilizam seus conhecimentos para realizar seus objetivos individuais. A referência maior é o trabalho com os clientes. Os empregados apresentam memorandos (ba of chi) agrupados por critérios de proximidade temática e discussões se estabelecem a partir deles para as decisões de providências e processos a serem melhorados. O consenso é inevitável e as decisões devem ser tomadas por unanimidade! Enquanto ele não for alcançado, todos ficam na empresa sem voltar para casa. Isso pode levar até cinco dias inteiros, incluindo as noites, até que a unanimidade se torne efetiva. Em seguida, o grupo age como um único homem!
Estratégia da abelha
Diferente da aranha que aguarda sua presa após ter tecido sua teia, as abelhas vão buscar o pólen informando umas às outras sobre os destinos e os caminhos a seguir.
Não devemos esperar o cliente, é preciso ir buscá-lo. Não é ele que vai buscar os fornecedores, e sim o inverso. Na Musashino, os centros de lucro são separados mas cada um se esforça para contratar novos clientes e desenvolver novos serviços. Os empregados aprendem por meio da prática e ensinam uns aos outros. Eles inventam e colocam em prática inovações, especialmente no uso das tecnologias digitais, muito utilizadas para tudo o que diz respeito às infraestruturas e às comunicações internas na empresa. Mas quando se tratar de relações estratégicas, com os clientes, o analógico, o contato humano, o face-a-face tornam-se insubstituíveis. No digital, sempre há distância.
O sistema de cartões de agradecimento (thanks cards) dá vida à gestão do saber na empresa. Cada empregado, de baixo ao alto da pirâmide, envia cartões de agradecimento, interna e externamente, a toda pessoa que contribuir à melhoria da situação de negócios da empresa. Isso pode ser uma observação pertinente em relação a um cliente, uma maneira de fazer, um comentário, uma sugestão astuciosa, uma ideia inovadora e lucrativa… Em geral, são pequenas coisas, detalhes, mas cujo efeito diário acumulado provoca efeito. As grandes coisas realizam-se raramente, as pequenas são mais fáceis, pois são acessíveis.
Utilizam-se cartões do tamanho de um cartão de visitas mas também cartões postais, faxes, mails ou ainda SMS… Na empresa, os grupos nos quais circulam muitos cartões de agradecimento recebem prêmios, bônus a título coletivo mas também individual. Os que distribuem cartões também são considerados pois manifestam assim a atenção às ações dos outros, ao desenvolvimento da empresa e à integração de seus valores. Essa sensibilidade aos outros bem como as boas sugestões e as boas práticas transformam-se em bônus. Os que não distribuem cartões são penalizados! Doze mil cartões são trocados em média cada ano. Na Musashino, o patrão comunica sua admiração a um empregado quando ele realiza algo de notável que contribui com o interesse da empresa.
O modelo inovador japonês de gestão do conhecimento. Pierre Fayard, Bookman, 2010
*Pierre Fayard é professor titular da Universidade de Poitiers, França, e atual Consul de Cooperação e Ação Cultural na Embaxada da França em Peru desde setembro 2008, diretor do Centro franco-brasileiro de Documentação Técnica e Cientifica (CenDoTeC - [1]) desde setembro de 2004, Cidade Universitária, São Paulo.
Doutor em ciências da informação e da comunicação pela Universidade de Grenoble Stendhal, onde defende em 1987 uma tese sobre as mutações da comunicação pública das ciências e das técnicas.
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