“O entendimento não pode perceber e os sentidos não podem pensar coisa alguma. Somente quando se unem, resulta o conhecimento”.
Kant, 1974
Kant, 1974
A evolução das tecnologias mudou enormemente a forma como as pessoas acessavam e construíam o conhecimento. Podemos ver o resultado disso na inacreditável velocidade em que surgem as inovações e no efeito exponencial que causam no mercado, o que deixou a concorrência ainda mais acirrada, além de mudar radicalmente a relação do homem com o trabalho.
Os investimentos em ativos intangíveis na gestão do conhecimento foram o fator decisivo no crescimento e desenvolvimento desde 1995 da economia americana, mais do que os investimentos em ativos tangíveis. A partir desse movimento, a sociedade se deu conta de que a produção intelectual gera mais riqueza que a industrial e, dessa maneira, a gestão do conhecimento é parte fundamental da estratégia de crescimento e sobrevida de uma empresa.
Para uma empresa gerar essa produção intelectual tão valiosa, ela precisa estimular uma “espiral do conhecimento” que traga à tona e articule o que é explícito (conhecimentos formais) e – não menos importante – o que é implícito (a experiência, pensamentos, sentimentos das pessoas) em um ambiente propício – uma combinação de espaço físico, espaço virtual, confiança mútua, valores, percepção de time e desafios compartilhados para que o conhecimento individual e/ou coletivo possa avançar.
Contudo, apesar de as organizações precisarem abrir-se, tornar-se mais flexíveis e eficientes no processo de gestão do conhecimento para manter-se competitivas, seus processos operacionais ainda mantém o esforço visto na Revolução Industrial, sendo recortados a fim de automatizá-los e aumentar a produção. Esse modo de gestão reconhece como conhecimento útil apenas aquele que pode ser quantificável, deixando de lado o que há de subjetivo nas pessoas – ideias, percepções, preocupações. Por consequência, elimina a possibilidade de o sujeito conhecer o processo como um todo, inclusive se ver nele, pensar sobre e questioná-lo, ou seja, dificulta a construção de uma identidade nessa trajetória, desestabilizando os sentimentos de confiança e de cooperação, fundamentais na formação de laços sociais e na gestão do conhecimento.
Diante disso, é preciso rever os processos que fragmentam as pessoas – inclusive a busca por desenvolver nelas apenas alguns comportamentos e competências considerados desejáveis – e as estruturas rígidas e hierárquicas ainda presentes, pois em um novo contexto, em que o conhecimento, não mais a “mão de obra” é a principal fonte produtiva, as organizações precisarão incluir as pessoas em sua completude no sistema, pois senão estarão condenadas a enfrentar barreiras cada vez maiores à gestão do conhecimento, construídas por mecanismos subjetivos de defesa aos ambientes hostis à cooperação e ao compartilhamento.
A partir do reconhecimento desse desafio, foi feito um estudo em que gestores de pessoas e profissionais da Gestão do Conhecimento (GC) foram questionados sobre se os aspectos socioemocionais impactam a sua atuação. 97% concordaram que esses aspectos impactam as práticas de GC, todavia, apenas 19% já implantaram algum tipo de ação para o desenvolvimento de habilidades socioemocionais, sendo a falta de conhecimento suficiente sobre o assunto a principal justificativa apontada pelos participantes para a falta de ações nesse sentido.
A desinformação dos profissionais do conhecimento sobre programas que objetivam o desenvolvimento habilidades socioemocionais, é justificativa para mais estudos sobre esse tema, pois se as organizações e os profissionais não sabem o que fazer – ou se há o que fazer – para enfrentar as principais barreiras à gestão do conhecimento de modo a diminuí-las ou derrubá-las, como fazer gestão do conhecimento de forma a produzir valor para a organização?
Para acesso ao artigo completo e as referências, acesse: https://doi.org/10.18554/rt.v10i2.2601
Para uma empresa gerar essa produção intelectual tão valiosa, ela precisa estimular uma “espiral do conhecimento” que traga à tona e articule o que é explícito (conhecimentos formais) e – não menos importante – o que é implícito (a experiência, pensamentos, sentimentos das pessoas) em um ambiente propício – uma combinação de espaço físico, espaço virtual, confiança mútua, valores, percepção de time e desafios compartilhados para que o conhecimento individual e/ou coletivo possa avançar.
Contudo, apesar de as organizações precisarem abrir-se, tornar-se mais flexíveis e eficientes no processo de gestão do conhecimento para manter-se competitivas, seus processos operacionais ainda mantém o esforço visto na Revolução Industrial, sendo recortados a fim de automatizá-los e aumentar a produção. Esse modo de gestão reconhece como conhecimento útil apenas aquele que pode ser quantificável, deixando de lado o que há de subjetivo nas pessoas – ideias, percepções, preocupações. Por consequência, elimina a possibilidade de o sujeito conhecer o processo como um todo, inclusive se ver nele, pensar sobre e questioná-lo, ou seja, dificulta a construção de uma identidade nessa trajetória, desestabilizando os sentimentos de confiança e de cooperação, fundamentais na formação de laços sociais e na gestão do conhecimento.
Diante disso, é preciso rever os processos que fragmentam as pessoas – inclusive a busca por desenvolver nelas apenas alguns comportamentos e competências considerados desejáveis – e as estruturas rígidas e hierárquicas ainda presentes, pois em um novo contexto, em que o conhecimento, não mais a “mão de obra” é a principal fonte produtiva, as organizações precisarão incluir as pessoas em sua completude no sistema, pois senão estarão condenadas a enfrentar barreiras cada vez maiores à gestão do conhecimento, construídas por mecanismos subjetivos de defesa aos ambientes hostis à cooperação e ao compartilhamento.
A partir do reconhecimento desse desafio, foi feito um estudo em que gestores de pessoas e profissionais da Gestão do Conhecimento (GC) foram questionados sobre se os aspectos socioemocionais impactam a sua atuação. 97% concordaram que esses aspectos impactam as práticas de GC, todavia, apenas 19% já implantaram algum tipo de ação para o desenvolvimento de habilidades socioemocionais, sendo a falta de conhecimento suficiente sobre o assunto a principal justificativa apontada pelos participantes para a falta de ações nesse sentido.
A desinformação dos profissionais do conhecimento sobre programas que objetivam o desenvolvimento habilidades socioemocionais, é justificativa para mais estudos sobre esse tema, pois se as organizações e os profissionais não sabem o que fazer – ou se há o que fazer – para enfrentar as principais barreiras à gestão do conhecimento de modo a diminuí-las ou derrubá-las, como fazer gestão do conhecimento de forma a produzir valor para a organização?
Para acesso ao artigo completo e as referências, acesse: https://doi.org/10.18554/rt.v10i2.2601
Autor
Cibele Pacheco Gomide
Psicóloga formada pela Universidade Nove de Julho (UNINOVE) em dez/2010. MBA em Gestão Estratégica de Pessoas finalizada em 2017 pela Universidade São Judas Tadeu. Aluna do curso de Qualificação Avançada em Clínica Analítico-Comportamental no Centro de Ciências e Tecnologia do Comportamento (Associação Paradigma). Neste momento, atua como Gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional na empresa Novax Telecom e em consultório particular para orientação profissional e psicoterapia.
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