por Elisabeth Vargas
Psicóloga/Especialista em Gestão do Conhecimento
Psicóloga/Especialista em Gestão do Conhecimento
“Frequentemente permanece uma grande defasagem
entre os nossos comportamentos e o conhecimento que
vamos obtendo, pois as emoções envolvidas nas atitudes
que os promovem bloqueiam a aplicação do conhecimento.”
Antônio Walter A. Nascimento
entre os nossos comportamentos e o conhecimento que
vamos obtendo, pois as emoções envolvidas nas atitudes
que os promovem bloqueiam a aplicação do conhecimento.”
Antônio Walter A. Nascimento
Informações sobre a origem da inveja na humanidade, disponibilizadas na parte I dessa dupla de artigos, apresentam um breve histórico sobre como surge o sentimento de inveja no indivíduo e quais as suas principais dinâmicas na vida contemporânea. Nesta parte II da “Inveja na Gestão do Conhecimento – âmbito organizacional”, o propósito é provocar reflexões sobre como a inveja não só pode nos impulsionar a obter um autoconhecimento, mas também, ao contrário disso, como pode ser um sentimento destruidor de sonhos, potenciais, oportunidades e desejos. Há um terceiro propósito, que é analisar o quanto o sentimento de inveja pode afetar, contaminar o ambiente e comprometer o desempenho das organizações em que atuamos.
Escrever sobre os impactos da inveja nas organizações é desafiador quando nos deparamos com o panorama atual das organizações no mundo. Como descrever os impactos da inveja na construção de novos conhecimentos, nos processos internos de inovação, se a própria empresa, para existir, necessita adotar em sua gestão uma suposta inveja acompanhada de uma agressividade sem precedentes, junto aos seus concorrentes? O discurso comum de um CEO, até para se manter neste cargo, coincide com o pensamento de Vince Thomas Lombardi, o ex-treinador do Green Bay Packers, quando diz: “Vencer não é tudo, mas dar tudo de si pela vitória é a única coisa que importa”. Patricia Amélia Tomei, doutora em administração de Recursos Humanos, em seu livro Inveja nas Organizações, mostra que a inveja é um sentimento que faz parte da natureza humana, mas a sua existência nas organizações é reforçada por falhas na gestão organizacional, na medida em que há uma perceptível carência de estratégias construtivas de confronto a esse sentimento. Nessa mesma linha de raciocínio, Manfred F. R. Kets de Vries, preocupado com a negligência organizacional, ao preparar um ambiente de trabalho mais condizente com a natureza humana, diz o seguinte:
Infelizmente, as teorias da motivação que conhecemos hoje não explicam de maneira satisfatória o comportamento dos seres humanos. Muitas delas baseiam-se em hipóteses ingênuas, simplistas, até místicas, da natureza humana. (Vries, 1996)
A inveja, embora seja um sentimento que naturalmente interfere nos resultados da empresa e seja, em muitas ocasiões, causadora de uma dinâmica doentia dentro das equipes de trabalho, pouco é trabalhada e sequer considerada, chegando a ser um tabu falar de tal sentimento dentro de uma instituição organizacional.
Na atualidade, o sucesso de uma organização depende de uma infinidade de suportes, como: estudos diversos, planejamentos, máquinas, softwares, base de dados, investimentos, políticas internas e externas, fornecedores, mercados, leis, normas administrativas e técnicas, consumidores, colaboradores com suas expertises, robôs, certificações, concorrências, competitividade, cultura organizacional etc. Enfim, uma organização depende de uma inesgotável lista de recursos para garantir e sustentar a sua existência. Porém, existir é muito pouco; uma empresa, segundo Domenico De Masi, precisa ser essencialmente competitiva.
Na atualidade, o sucesso de uma organização depende de uma infinidade de suportes, como: estudos diversos, planejamentos, máquinas, softwares, base de dados, investimentos, políticas internas e externas, fornecedores, mercados, leis, normas administrativas e técnicas, consumidores, colaboradores com suas expertises, robôs, certificações, concorrências, competitividade, cultura organizacional etc. Enfim, uma organização depende de uma inesgotável lista de recursos para garantir e sustentar a sua existência. Porém, existir é muito pouco; uma empresa, segundo Domenico De Masi, precisa ser essencialmente competitiva.
(...) “competitividade” continua sendo a palavra de cunho liberal e neoliberal mais cortejada nas empresas e mais ensinada nas escolas de negócios, entendida como tensão permanente até o espasmo a fim de superar os concorrentes, incorporá-los ou eliminá-los definitivamente do mercado, jogando, quem sabe, milhões de trabalhadores e suas famílias na miséria. (De Masi, 2019).
Ainda na leitura que Domenico De Masi faz sobre as tendências na evolução global da economia, ele diz que existem sinais de que aos poucos a competitividade vai dando lugar a algo que poderemos chamar de solidariedade organizacional. É possível notar esta tendência ainda tímida, mas que nos dá esperanças de que novas formas de relacionamentos no mercado surgirão.
Por sorte, a história da humanidade não é feita só de guerras e lutas, mas também de ajudas recíprocas, de iniciativas solidárias, de abraços coletivos. Entre as nações do planeta, por exemplo, existe uma série de ajudas bilaterais e multilaterais cujos maiores doadores, em percentual do PIB de cada uma, são os Emirados Árabes, a Noruega, a Suécia e Luxemburgo; e como maiores destinatários, a Cisjordânia e Gaza, Kosovo, Timor Leste e Jordânia. (De Masi, 2019).
Essas mudanças tendem a nascer no nível macro e vão influenciando todas as camadas até o nível de empresa e do homem que nela trabalha. São mudanças oriundas de novas visões do homem que provocam evoluções nos relacionamentos interpessoais nas mais diversas esferas.
Aspectos Culturais e a Inveja nas Organizações
No centro da inveja individual se esconde um sentimento, muitas vezes desconfortável, causado pelo desejo de ter aquilo que o outro possui, como: riqueza, status social, amor, beleza etc. Esses desejos normalmente acionam pulsões malignas e hostilidade. No âmbito organizacional, uma empresa insatisfeita com o seu lucro e desejando aumentar o seu market share, provavelmente, vai se organizar para atrair e possuir a carteira de clientes dos seus concorrentes, o lucro dos seus concorrentes e o status que esses concorrentes têm. Semelhante a uma dinâmica situacional de inveja individual, esta empresa, de forma coletiva, se nutre de desejos de conseguir para si prazeres que são usufruídos pelos seus concorrentes. Tais desejos impulsionam a criação de estratégias, muitas vezes intensamente agressivas, para adquirir o que os seus concorrentes possuem. Em muitos casos, essas estratégias, além de diminuir o market share dos concorrentes, podem causar a retirada dessas empresas do mercado, o que significa demissões de empregados e empobrecimento dos antigos proprietários, entre outros agravantes.
As reflexões que cabem aqui são várias: A primeira é que os colaboradores da empresa que aumentou seu market share de forma inconsciente adotam individualmente práticas semelhantes às que sua empresa usou para lidar com os episódios de inveja empresarial. Tais colaboradores podem considerar normal tomar para si o que pertence aos outros, fazendo valer talvez a lei do “ganha quem for o mais forte”. A dinâmica para dar vazão aos desejos alavancados pela inveja da empresa e a de um colaborador é semelhante; só mudam os atores e o objeto de desejo. Na verdade, é importante que se diga que não há nada de errado no fato de uma empresa desejar aumentar o seu market share; o problema é quais estratégias a empresa adota para isso acontecer. Essas suposições servem para mostrar como os projetos e as atitudes de uma empresa podem influenciar os comportamentos de seus colaboradores e chamar atenção para uma reflexão sobre o quanto é impactante a cultura organizacional perante a ética e a moral dos seus colaboradores. Patrícia Tomei alerta para essas evidências, ao dizer o seguinte:
No centro da inveja individual se esconde um sentimento, muitas vezes desconfortável, causado pelo desejo de ter aquilo que o outro possui, como: riqueza, status social, amor, beleza etc. Esses desejos normalmente acionam pulsões malignas e hostilidade. No âmbito organizacional, uma empresa insatisfeita com o seu lucro e desejando aumentar o seu market share, provavelmente, vai se organizar para atrair e possuir a carteira de clientes dos seus concorrentes, o lucro dos seus concorrentes e o status que esses concorrentes têm. Semelhante a uma dinâmica situacional de inveja individual, esta empresa, de forma coletiva, se nutre de desejos de conseguir para si prazeres que são usufruídos pelos seus concorrentes. Tais desejos impulsionam a criação de estratégias, muitas vezes intensamente agressivas, para adquirir o que os seus concorrentes possuem. Em muitos casos, essas estratégias, além de diminuir o market share dos concorrentes, podem causar a retirada dessas empresas do mercado, o que significa demissões de empregados e empobrecimento dos antigos proprietários, entre outros agravantes.
As reflexões que cabem aqui são várias: A primeira é que os colaboradores da empresa que aumentou seu market share de forma inconsciente adotam individualmente práticas semelhantes às que sua empresa usou para lidar com os episódios de inveja empresarial. Tais colaboradores podem considerar normal tomar para si o que pertence aos outros, fazendo valer talvez a lei do “ganha quem for o mais forte”. A dinâmica para dar vazão aos desejos alavancados pela inveja da empresa e a de um colaborador é semelhante; só mudam os atores e o objeto de desejo. Na verdade, é importante que se diga que não há nada de errado no fato de uma empresa desejar aumentar o seu market share; o problema é quais estratégias a empresa adota para isso acontecer. Essas suposições servem para mostrar como os projetos e as atitudes de uma empresa podem influenciar os comportamentos de seus colaboradores e chamar atenção para uma reflexão sobre o quanto é impactante a cultura organizacional perante a ética e a moral dos seus colaboradores. Patrícia Tomei alerta para essas evidências, ao dizer o seguinte:
O clima organizacional nos indicará os resultados dessa gerência da inveja em nível dos indivíduos, já que é esse clima organizacional que nos define o “espírito da organização”, as percepções e opiniões imediatas dos seus membros no que diz respeito à sua satisfação quanto a políticas, diretrizes, normas e procedimentos.
Em nível de organização, a gerência da inveja inclui mais do que opiniões e percepções. É importante desvendar como essas pressuposições são compreendidas e compartilhadas na dinâmica da vida individual e organizacional. (Tomei, 1994)
A preocupação dos empresários com a sobrevivência e o enriquecimento contínuo da empresa foca muito mais no lucro do que na cultura organizacional e na saúde emocional dos seus colaboradores. Esquecem que o lucro sozinho não muda o negócio, não gera novos conhecimentos. A tecnologia já se consagrou como fundamental nos processos de trabalho, mas o que provoca mudanças de verdade na empresa é a capacidade cognitiva das pessoas, e, para isso, o ambiente precisa estar condizente.
Gestão da Inveja nas Organizações – Reflexões
A inveja é um sentimento humano universal; pessoas adultas aprendem ao longo da vida a dissimulá-la, porque sabem que ela não é aceita. Uma pessoa que carrega em sua personalidade traços de inveja sofre pela incapacidade psicológica de trabalhar positivamente esse sentimento, que não impede que uma pessoa possua conhecimentos e habilidades requeridas para exercer um determinado cargo na empresa, mas suas atitudes, nas eventuais interações com os superiores, seus pares e subordinados podem ser eventualmente afetadas de forma negativa.
Todos os colaboradores deveriam conhecer os conceitos básicos sobre a inveja e como este sentimento pode impactar os processos de criação do conhecimento ou melhorias de conhecimentos já existentes. A inveja não deveria ser considerada um tabu, pois os colaboradores deveriam ser encorajados pelos seus líderes a exporem suas ideias sem medo. Quando o ambiente não é preparado para enfrentar os problemas causados pela inveja, muitos colaboradores, com receio de serem invejados, se calam, e a empresa, por sua vez, perde a chance de se desenvolver.
A psicanálise diz que somos estruturalmente incompletos e que a subjetividade nos faz ser quem nós somos. Somos seres humanos, com algumas características semelhantes e outras bastante diferentes. Estamos num mesmo ambiente organizacional que nos obriga não só a conhecer o nosso jeito de ser, como também o jeito do outro.
Acredita-se que para conviver diariamente com pessoas num determinado ambiente faz-se necessário que os princípios e objetivos desses espaços estejam claros para nortear a convivência, e assim a responsabilidade de manter um ambiente emocionalmente sadio passa ser de todos; porém, principalmente da organização, que deve deixar claro o papel de cada um, por meio de seus aparatos corporativos, filosóficos e culturais. Ações como essas podem não impedir o surgimento de inveja, mas podem diminuir bastante a sua incidência.
Dificilmente estaremos diante de um levantamento de clima organizacional, no qual estarão explícitos indicadores que nos levam a identificar a inveja como um grande empecilho para a criação de novos conhecimentos, pois trata-se de um sentimento socialmente vergonhoso de assumir, e, quando a ocorrência da inveja é explícita, ela é facilmente dissimulada.
Esse sentimento, algumas vezes, pode ser inconsciente, portanto, incontrolável. Nesses casos, o colaborador, ao desejar possuir o objeto pertencente ao companheiro de trabalho, descontrola-se emocionalmente e tenta destruir o objeto desejado ou a pessoa que possui o objeto que ele deseja. É um processo simples de entender e, ao compreendermos essa dinâmica, podemos constatar que, em nossas vidas, já sentimos inveja diversas vezes e/ou fomos vítimas desse mesmo sentimento na condição de invejado.
Normalmente o sentimento de inveja é sublimado; o psiquismo do indivíduo redireciona a pulsão da inveja para algum órgão do corpo, fato que em geral provoca doenças psicossomáticas, com sofrimento para o colaborador e problemas para a empresa, que muitas vezes precisa substituir essa pessoa por alguém do mercado, aumentando assim o índice de turnover. É importante lembrar que, ao demitir um colaborador tecnicamente preparado por outro, demandará tempo para o recém-contratado apresentar o mesmo resultado. Diante desse processo de substituição, imagina-se que o mais sensato é agir preventivamente, o que quer dizer criar meios para manter a saúde mental dos colaboradores.
Por motivos já explícitos, muitos colaboradores, impulsionados pela inveja, tentam criar barreiras para a criação de novos conhecimentos na empresa, mas há casos em que colaboradores, movidos por essa mesma inveja, assumem uma postura competitiva com seus pares. Esforçam-se para criar, em paralelo, uma nova solução com o propósito principal de que seja um conhecimento melhor do que o do colaborador anterior. Em princípio, parece ser uma vantagem para a empresa; há consultores organizacionais e líderes de equipes que estimulam essa competição interna entre os colaboradores, com o propósito de conseguir melhores soluções para um determinado projeto. Porém, imagina-se que o ideal mesmo é que o sentimento de inveja seja substituído pelo senso coletivo de cooperação, em que colaboradores e/ou equipes de colaboradores sejam movidos por um objetivo único, de forma que todos cultivem o espírito de complementaridade.
Cada empresa deverá descobrir, considerando o seu contexto, formas de criar um ambiente organizacional mais preparado emocionalmente para conviver com problemas causados pela inveja em seu cotidiano, evitando assim comportamentos indutores de tal sentimento. Para isso, a empresa poderá tomar, entre outras, as seguintes medidas: reduzir as distinções hierárquicas; definir claramente os direitos, deveres e poderes; adotar uma gestão mais participativa; eliminar privilégios; implantar programas de participação de lucros; reduzir diferenças salariais etc.
Outras questões deveriam ser observadas, como: verificar se os incentivos às premiações mantêm regulamentos justos, se os valores da empresa estão realmente direcionando as decisões estratégicas da empresa, se o respeito ao meio ambiente está sendo praticado, se a empresa tem realizado programas voluntários para ajudar comunidades carentes no entorno e se esses procedimentos adotados na empresa refletem no comportamento do colaborador.
A inveja é um sentimento humano universal; pessoas adultas aprendem ao longo da vida a dissimulá-la, porque sabem que ela não é aceita. Uma pessoa que carrega em sua personalidade traços de inveja sofre pela incapacidade psicológica de trabalhar positivamente esse sentimento, que não impede que uma pessoa possua conhecimentos e habilidades requeridas para exercer um determinado cargo na empresa, mas suas atitudes, nas eventuais interações com os superiores, seus pares e subordinados podem ser eventualmente afetadas de forma negativa.
Todos os colaboradores deveriam conhecer os conceitos básicos sobre a inveja e como este sentimento pode impactar os processos de criação do conhecimento ou melhorias de conhecimentos já existentes. A inveja não deveria ser considerada um tabu, pois os colaboradores deveriam ser encorajados pelos seus líderes a exporem suas ideias sem medo. Quando o ambiente não é preparado para enfrentar os problemas causados pela inveja, muitos colaboradores, com receio de serem invejados, se calam, e a empresa, por sua vez, perde a chance de se desenvolver.
A psicanálise diz que somos estruturalmente incompletos e que a subjetividade nos faz ser quem nós somos. Somos seres humanos, com algumas características semelhantes e outras bastante diferentes. Estamos num mesmo ambiente organizacional que nos obriga não só a conhecer o nosso jeito de ser, como também o jeito do outro.
Acredita-se que para conviver diariamente com pessoas num determinado ambiente faz-se necessário que os princípios e objetivos desses espaços estejam claros para nortear a convivência, e assim a responsabilidade de manter um ambiente emocionalmente sadio passa ser de todos; porém, principalmente da organização, que deve deixar claro o papel de cada um, por meio de seus aparatos corporativos, filosóficos e culturais. Ações como essas podem não impedir o surgimento de inveja, mas podem diminuir bastante a sua incidência.
Dificilmente estaremos diante de um levantamento de clima organizacional, no qual estarão explícitos indicadores que nos levam a identificar a inveja como um grande empecilho para a criação de novos conhecimentos, pois trata-se de um sentimento socialmente vergonhoso de assumir, e, quando a ocorrência da inveja é explícita, ela é facilmente dissimulada.
Esse sentimento, algumas vezes, pode ser inconsciente, portanto, incontrolável. Nesses casos, o colaborador, ao desejar possuir o objeto pertencente ao companheiro de trabalho, descontrola-se emocionalmente e tenta destruir o objeto desejado ou a pessoa que possui o objeto que ele deseja. É um processo simples de entender e, ao compreendermos essa dinâmica, podemos constatar que, em nossas vidas, já sentimos inveja diversas vezes e/ou fomos vítimas desse mesmo sentimento na condição de invejado.
Normalmente o sentimento de inveja é sublimado; o psiquismo do indivíduo redireciona a pulsão da inveja para algum órgão do corpo, fato que em geral provoca doenças psicossomáticas, com sofrimento para o colaborador e problemas para a empresa, que muitas vezes precisa substituir essa pessoa por alguém do mercado, aumentando assim o índice de turnover. É importante lembrar que, ao demitir um colaborador tecnicamente preparado por outro, demandará tempo para o recém-contratado apresentar o mesmo resultado. Diante desse processo de substituição, imagina-se que o mais sensato é agir preventivamente, o que quer dizer criar meios para manter a saúde mental dos colaboradores.
Por motivos já explícitos, muitos colaboradores, impulsionados pela inveja, tentam criar barreiras para a criação de novos conhecimentos na empresa, mas há casos em que colaboradores, movidos por essa mesma inveja, assumem uma postura competitiva com seus pares. Esforçam-se para criar, em paralelo, uma nova solução com o propósito principal de que seja um conhecimento melhor do que o do colaborador anterior. Em princípio, parece ser uma vantagem para a empresa; há consultores organizacionais e líderes de equipes que estimulam essa competição interna entre os colaboradores, com o propósito de conseguir melhores soluções para um determinado projeto. Porém, imagina-se que o ideal mesmo é que o sentimento de inveja seja substituído pelo senso coletivo de cooperação, em que colaboradores e/ou equipes de colaboradores sejam movidos por um objetivo único, de forma que todos cultivem o espírito de complementaridade.
Cada empresa deverá descobrir, considerando o seu contexto, formas de criar um ambiente organizacional mais preparado emocionalmente para conviver com problemas causados pela inveja em seu cotidiano, evitando assim comportamentos indutores de tal sentimento. Para isso, a empresa poderá tomar, entre outras, as seguintes medidas: reduzir as distinções hierárquicas; definir claramente os direitos, deveres e poderes; adotar uma gestão mais participativa; eliminar privilégios; implantar programas de participação de lucros; reduzir diferenças salariais etc.
Outras questões deveriam ser observadas, como: verificar se os incentivos às premiações mantêm regulamentos justos, se os valores da empresa estão realmente direcionando as decisões estratégicas da empresa, se o respeito ao meio ambiente está sendo praticado, se a empresa tem realizado programas voluntários para ajudar comunidades carentes no entorno e se esses procedimentos adotados na empresa refletem no comportamento do colaborador.
Estrutura Organizacional Recomendável
Ao discutir sobre o comportamento das pessoas no âmbito organizacional, é importante lembrar que estamos diante de um ser em aberto, que convive com infinitas possibilidades de mudanças. Essas constatações nos obrigam a pensar numa estrutura organizacional favorável a uma gestão mais adaptável à natureza humana. Assim, com o propósito de apresentar a última reflexão desse artigo, a seguir apresenta-se um breve estudo que pode ajudar as empresas a continuarem suas reflexões na busca de soluções de enfrentamento dos conflitos causados por inveja no ambiente de trabalho.
Ao discutir sobre o comportamento das pessoas no âmbito organizacional, é importante lembrar que estamos diante de um ser em aberto, que convive com infinitas possibilidades de mudanças. Essas constatações nos obrigam a pensar numa estrutura organizacional favorável a uma gestão mais adaptável à natureza humana. Assim, com o propósito de apresentar a última reflexão desse artigo, a seguir apresenta-se um breve estudo que pode ajudar as empresas a continuarem suas reflexões na busca de soluções de enfrentamento dos conflitos causados por inveja no ambiente de trabalho.
Trata-se da organização em hipertexto que já deve ser do conhecimento de muitos profissionais de gestão do conhecimento, pois está disponível de forma detalhada no livro “Criação do Conhecimento na Empresa”, de autoria de Nonaka e Takeuchi. Esta estrutura considera três níveis de gestão, como a figura já define e é adotada especialmente em momentos em que novos projetos estão sendo desenvolvidos pela empresa. A proposta principal desse tipo de estrutura é proporcionar a capacidade estratégica para adquirir, criar, explorar e acumular contínua e repetidamente novos conhecimentos em um processo cíclico.
O nível central é o nível “sistema de negócios” no qual são realizadas as operações normais de rotina. Como a estrutura burocrática é adequada à realização eficaz do trabalho de rotina, esse nível é moldado como uma pirâmide hierárquica. O nível superior é o nível de “equipe de projeto”, no qual várias equipes de projeto se engajam em atividades criadoras do conhecimento como o desenvolvimento de novos produtos. (...) uma organização de negócios deve ter uma estrutura não hierárquica ou auto-organizada, funcionando em conjunto com sua estrutura hierárquica formal. Esse ponto é especialmente importante para a criação do conhecimento organizacional. À medida que crescem em escala e complexidade, as organizações de negócios devem maximizar simultaneamente tanto a eficiência em nível de empresa quanto a flexibilidade local. (Ikugiro e Hirotaka, 1997).
A organização em hipertexto, em si, apresenta um potencial amplo de vantagens em sua adoção, porém, propositalmente, o foco aqui será uma análise rasa no contexto da gestão da inveja. Assim, para cada nível de gestão, estão destacadas a seguir as probabilidades e tendências de aparecimentos de sentimentos de inveja.
Equipe do Nível de Projeto |
Composta por colaboradores que trabalham alocados no nível de negócio ou de conhecimentos, porém pelas suas características, conhecimentos, habilidades e atitudes, durante o desenvolvimento de um determinado projeto, são escolhidos e realocados temporariamente para atuarem focados no desenvolvimento de novos produtos. Dinâmica do Trabalho – É um grupo circunstancialmente mais envaidecido e provocador de inveja em seus pares. Trabalham com a missão, os prazos e os objetivos mais definidos. A competência para atuar em equipe é mais exigida e as avaliações individuais e grupais são medidas frequentemente. A seleção prévia dos colaboradores é feita cuidadosamente, considerando o potencial criativo de cada um. Enfrentamento da Inveja – A concorrência entre os colaboradores costuma ser maior do que nos outros níveis, porém a necessidade de socialização supõe-se que seja mais exigida. Considera-se o cronograma, muitas vezes, apertado, o que faz com que a necessidade de colaborar um com outro se sobreponha aos sentimentos de inveja. Nesse nível, finalizar o projeto dentro do prazo, e com relativo sucesso, tem um peso grande na avaliação que é feita, dirigida muito mais à equipe. |
Equipe do Nível de Sistema de Negócio |
Composta por colaboradores que executam as atividades dedicadas à produção, porém também geram novos conhecimentos no cotidiano. Dinâmica do Trabalho – O agrupamento de pessoas tem como objetivo atuar na gestão rotineira da empresa. As competências para trabalhar neste nível são baseadas e descritas nos procedimentos de nível tático e operacional. O processo de seleção destes colaboradores normalmente é baseado mais nas competências técnicas e menos na capacidade de gestão emocional. Enfrentamento da Inveja – A concorrência entre os pares é perceptível, comprometendo muitas vezes a qualidade das entregas. As rotinas operacionais, normalmente repetitivas, podem tornar os dias enfadonhos, sobrando tempo para colocar as energias no aparecimento da inveja. A possibilidade de se destacar e ser realocado para o nível de projeto o direciona a manter a disciplina e conter seus sentimentos invejosos. |
Equipe de Base de Conhecimento |
Composta por pessoas com habilidades para armazenar e disseminar todos os conhecimentos gerados, o que possibilita a conversão contínua de conhecimentos no âmbito dos outros dois níveis. Conhecimentos gerados em novos projetos ou nas rotinas diárias são incorporados em bases de dados administrados por esta equipe. Somam-se a esses conhecimentos internos conhecimentos de mercado que são coletados, tratados tecnicamente e disponibilizados para todos os colaboradores da empresa. Dinâmica do Trabalho – Agrupamento de pessoas capacitadas para gerir complexos repositórios de conhecimentos associados à cultura organizacional da empresa, documentação de sistemas de suporte de todos os outros dois níveis. Gestão geral de armazenamento de dados. Enfrentamento da Inveja – Os colaboradores têm acesso a todos os conhecimentos internos e externos, promovendo com isso uma equalização de conhecimentos entre os colaboradores dos três níveis. São disseminadores da cultura organizacional da empresa; assim a inveja pode até ocorrer nesse agrupamento de pessoas, mas num índice menor que nos outros níveis. |
Esta análise, ainda que superficial, mostra que empresas adeptas dessa estrutura de organização em hipertexto usufruem de uma capacidade de aumentar seus conhecimentos de maneira mais ampla, rápida e eficaz, pois seus colaboradores são incentivados a navegarem nos três níveis simultaneamente, assim como numa modelagem de hipertexto. Várias conclusões podem ser extraídas, mas precisamos sintetizar o foco na gestão da inveja; assim é possível concluir que os colaboradores que não possuem ou ainda não possuíram a chance de participar do desenvolvimento de algum projeto podem ter acesso aos conhecimentos gerados em cada projeto desenvolvido, porque toda a documentação explícita gerada, em cada projeto, está disponível na base de conhecimento. Essa ação lembra o pensamento do sociólogo Helmut Schoeck (1969), que levantou a questão da universalidade da causa da inveja e disse o seguinte: “(...) a essência da inveja reside na rejeição da diversidade. O homem experimenta uma grande necessidade de igualização”. O conhecimento disponível na organização, dentre outras vantagens, nivela as pessoas, diminuindo assim as diferenças entre elas, fato que também colabora para a redução da inveja. Os colaboradores que eventualmente atuam no nível de projeto, ao final deste, e ao retornarem para a sua área de atuação, disseminam seus conhecimentos entre os pares, aumentando ainda mais a amplitude dos conhecimentos entre os colaboradores.
Considerações Finais
O estudo realizado na elaboração deste artigo foi muito importante para constatar que criar mecanismos a fim de combater a inveja nas organizações é ação bem-vinda, mas é fundamental se saber que não gerará automaticamente um ambiente propício para a implantação de gestão do conhecimento. Ao contrário, é a implantação de mecanismos e práticas de gestão do conhecimento na empresa, com seus diversos benefícios, que poderá combater o surgimento da inveja nas organizações.
Este artigo propõe muitas reflexões e ações para as empresas adotarem no enfrentamento da inveja; todas são válidas e podem diminuir a incidência de episódios de inveja no ambiente, mas de todas as ações que poderemos pensar em adotar nenhuma é mais eficaz do que a própria implantação da gestão do conhecimento como principal antídoto da inveja.
Fica então o recado e a frase que consolida todo o artigo: “A questão não é só investir na eliminação da inveja, e sim em mecanismos da própria gestão do conhecimento para que a inveja se neutralize”.
O estudo realizado na elaboração deste artigo foi muito importante para constatar que criar mecanismos a fim de combater a inveja nas organizações é ação bem-vinda, mas é fundamental se saber que não gerará automaticamente um ambiente propício para a implantação de gestão do conhecimento. Ao contrário, é a implantação de mecanismos e práticas de gestão do conhecimento na empresa, com seus diversos benefícios, que poderá combater o surgimento da inveja nas organizações.
Este artigo propõe muitas reflexões e ações para as empresas adotarem no enfrentamento da inveja; todas são válidas e podem diminuir a incidência de episódios de inveja no ambiente, mas de todas as ações que poderemos pensar em adotar nenhuma é mais eficaz do que a própria implantação da gestão do conhecimento como principal antídoto da inveja.
Fica então o recado e a frase que consolida todo o artigo: “A questão não é só investir na eliminação da inveja, e sim em mecanismos da própria gestão do conhecimento para que a inveja se neutralize”.
Artigo complementar:
A INVEJA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO: Parte I – A Origem da Inveja na Humanidade
A INVEJA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO: Parte I – A Origem da Inveja na Humanidade
Sobre a autora:
Elisabeth Vargas, como profissional de informação, atuou em empresas do sistema PETROBRAS por 15 anos e como especialista em gestão do conhecimento, desenvolveu projetos para implantação de mecanismos de gestão e de aprendizagens organizacionais. Atuou como diretora de administração da SBGC e gerente de conhecimento da Serasa Experian. Atualmente, é escritora, consultora na área de gestão do conhecimento organizacional e, como psicóloga, realiza atendimento clínico usando uma abordagem psicanalítica.
Elisabeth Vargas, como profissional de informação, atuou em empresas do sistema PETROBRAS por 15 anos e como especialista em gestão do conhecimento, desenvolveu projetos para implantação de mecanismos de gestão e de aprendizagens organizacionais. Atuou como diretora de administração da SBGC e gerente de conhecimento da Serasa Experian. Atualmente, é escritora, consultora na área de gestão do conhecimento organizacional e, como psicóloga, realiza atendimento clínico usando uma abordagem psicanalítica.
Referências
CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na Organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1996.
DE MASI, Domenico. Uma simples revolução. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
GOLDIN, Alberto. Freud explica: como compreender e superar alguns medos de dificuldades do homem moderno. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1989.
IKUJIRO, Nonaka; HIROTAKA, Takeuchi. Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
Nascimento, Antônio Walter de A. A gerência de si mesmo. São Paulo: Summus, 1995.
TOMEI, Patrícia Amélia. Inveja nas organizações. São Paulo: Macron Books, 1994.
VRIES, M. F. R. K. A inveja, grande esquecida dos fatores de motivação em gestão, in: CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1996.
CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na Organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1996.
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Nascimento, Antônio Walter de A. A gerência de si mesmo. São Paulo: Summus, 1995.
TOMEI, Patrícia Amélia. Inveja nas organizações. São Paulo: Macron Books, 1994.
VRIES, M. F. R. K. A inveja, grande esquecida dos fatores de motivação em gestão, in: CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1996.
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