Acaba em 31 de janeiro o prazo para contribuições online 
O Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI.br) disponibilizará até 31 de janeiro de 2015 umaplataforma online para receber contribuições à regulamentação do Marco Civil da Internet (Lei 12.965/2014). Qualquer cidadão ou organização poderá enviar sua colaboração. Isto faz com que - na opinião da conselheira do CGI.br, Flávia Lefèvr - se produza uma reflexão coletiva a partir da diversidade de ideias, de outros pontos de vista.
Aprovada em 23 de abril de 2014, esta lei prevê que o CGI participará da promoção da racionalização da gestão, expansão e uso da internet. Além disto, as questões ligadas ao Marco Civil, não estão limitadas à neutralidade da rede, pelo contrário, se estendem à proteção de registro e dados pessoais, respeito à privacidade e sigilo das comunicações, manutenção de registros de conexão e registros de acesso a aplicações. Todas as contribuições ficarão públicas e disponibilizadas no no site do CGI.br.
Passos seguintes
Tais contribuições não são novidades. A primeira delas foi a Resolução de 2009 do CGI.br com os “Princípios para a governança e uso da Internet no Brasil” . "Desde o início o CGI.br tem participado do processo que levou à aprovação da lei e tem se esforçado para garantir que princípios fundamentais da rede sejam considerados como princípios universais para o uso e governança global da Internet", disse Flávia que é, também, integrante do grupo de trabalho multissetorial que acompanha as propostas de regulamentação.


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Fonte: CGI.br

Vivemos uma crise de gestão. As empresas sofrem para manter a mediocridade de seus resultados (e não estou falando só de crescimento). Funcionários se sentem desmotivados e infelizes. Esperadas inovações (da prancha voadora de De Volta para o Futuro 2 à Engenharia Genética) não foram até o momento efetivadas. E temos enormes distâncias entre as ambições que estão no papel (Visão, Valores e Estratégia) e os produtos (e serviços!) que estão nas prateleiras.
 
Como Gary Hamel brilhantemente coloca em seu artigo da Harvard Business Review, algumas perguntas precisam ser respondidas:

• Como é possível criar organizações que são adaptáveis e resilientes ao mesmo tempo em que são focadas e eficientes?
• Como é possível ter rapidez e coragem ao mesmo tempo em que se mantém a relevância e a lucratividade?
• Como garantir a inspiração para que os colaboradores tragam todos os dias a iniciativa, a imaginação e a paixão?
• Como encorajar executivos a assumirem responsabilidades com todos os stakeholders?

A resposta está no combate a três elementos: a Inércia, o Incrementalismo e o Desempoderamento, a partir da aplicação de 25 grandes metas (ou Moonshots), depois resumidos em 12 elementos no portal Management Innovation eXchange:

 
Mas, como trazer coerência e colaboração para o centro da Gestão?
Gosto de pensar que talvez esta pergunta seja essencial. Nesse contexto, recentemente participei da criação um método que tem como objetivo apoiar organizações nas transformações necessárias para apresentar coerência e colaboração. Este método nos ajuda a decompor discurso em práticas organizacionais (novas ou revisadas) por meio de elementos como:

• Visão integrada de disciplinas de gestão
• Ampliação da visão externa e interna
• Foco em perguntas e não nas respostas
• Estímulo ao aprendizado individual e coletivo

A essência do método é a aplicação de um senso crítico coletivo e da estruturação de um plano com responsabilidades compartilhadas. Ficou curioso? Venha participar!

Serviço:
 
Workshop: Ferramentas de Inovação - da Análise de Oportunidade à Implementação
Facilitadores: Fabio de Carvalho Vernalha e Márcio Eduardo Buck
Dias: 19 e 20 de maio de 2015
Horário: das 08h30 às 17h30
Local: Espaço Bela Cintra | Rua Bela Cintra, 954 - Consolação - São Paulo - SP

Jay Cross, autor de “Informal Learning” e keynote speaker na 10ª edição do KMBrasil, elogia o "jeitinho brasileiro" e incentiva a criação de comunidades em rede para melhorar a aprendizagem. Para ele, a velocidade do tempo está cada vez mais acelerada por causa das redes sociais e das conexões mundiais. “Hoje as mudanças são voláteis, imprevisíveis”, sentenciou. “Já não dá para prever mais o que irá acontecer daqui dez anos. É como o efeito borboleta, tudo pode mudar drasticamente em pouco tempo. Novos negócios e oportunidades surgem muito mais rapidamente. Por isso, improvisar é a solução”.  
“Há vinte anos, 80% do valor das empresas eram bens tangíveis e apenas 20% eram capital intelectual. Hoje, é o contrário, 80% são bens intangíveis. Tudo está diferente, no século XX havia uma maneira de fazer negócios, agora a tendência está baseada no relacionamento. As pessoas precisam acreditar no que você está fazendo, no seu conhecimento”.
Ele explica que, na Era da Informação, temos que resolver problemas que nunca existiram antes. “Temos que usar a inteligência das pessoas para gerar os negócios do futuro”. O autor de “Informal Learning” ainda acredita ser possível treinar profissionais sem tirá-los do trabalho. “Não há separação entre gestão do conhecimento e trabalho. O próprio trabalho é o aprendizado. Acontece que 90% dos gestores ainda não mudaram seu comportamento nem perceberam que com as redes sociais não existem mais barreiras”, disse.
Para o especialista, conhecimento formal despreza a experiência vivencial: - “A melhor técnica de aprendizado ainda é a conversa humana”. O expert em aprendizagem informal comenta, ainda, que as pessoas só aprendem quando precisam ou quando olham alguém fazendo. Nesses casos, buscam as informações necessárias junto da família, com os amigos ou nas redes sociais. “Somos humanos, precisamos de figuras para aprender”. Jay incentiva a criação de comunidades para melhorar o desenvolvimento da aprendizagem.

or Beto do Valle* 
Mesmo com toda a evolução nas práticas de administração, continuamos a falhar em um aspecto central: concentramos nossos esforços na gestão de “coisas” enquanto o que realmente faz diferença para o negócio e a organização são os ativos intangíveis, particularmente a capacidade de gestão do conhecimento e inovação.
Nas últimas décadas diversos estudos (e particularmente este da Ocean Tomo: Intangible Asset Market Value Study, vêm mostrando que os ativos intangíveis e o capital intelectual (fatores como conhecimento, marca, processos, reputação e capacidade de inovação) representam uma proporção muito maior do valor de mercado das empresas de maior sucesso do que seu capital físico e financeiro. Ou seja: instalações, equipamentos e patrimônio financeiro valem muito menos do que capital intelectual.
É uma contradição incrível que, mesmo com essa constatação, organizações privadas e públicas insistem em focar sua gestão naquilo que vale menos e gera menos valor. Seguem estruturadas em torno de atividades e processos centrados nos ativos tangíveis: matérias-primas, instalações e equipamentos, recursos físicos e financeiros. O que mais se aproxima da gestão de ativos intangíveis nas práticas vigentes são a gestão de “recursos humanos” (e temos aí o claro viés de tratar pessoas como “recursos”) e a gestão de marca. Mas mesmo esses processos são tratados como apoio ou como acessório ao negócio, que continua sendo gerenciado basicamente como fluxos de recursos e transações.

Os limites da gestão centrada em tangíveis
A visão do negócio como gestão de tangíveis é limitadora e insuficiente para lidar com o ambiente dinâmico e as relações complexas do mercado atual, que exige aprendizagem e adaptação contínuas, flexibilidade nas práticas e processos, competência para estabelecer e manter múltiplos relacionamentos em tempo real, e capacidade de inovação continuada. Nenhuma dessas exigências pode ser atendida sem que se trate a gestão de intangíveis como uma capacidade central do negócio, porém as organizações continuam atuando com modelos mentais e processos viciados na gestão tradicional de tangíveis.
Em post recente discuto brevemente as possíveis causas desse “apego”. Mas o fato é que esse modelo já se esgotou e ignora um mundo de oportunidades que emergem em nosso complexo ambiente social e de negócios.

Como integrar conhecimento e inovação ao negócio?
Mas como fazer da gestão do capital intelectual a dinâmica central do negócio? Não existe forma simplificada de se lidar com a complexidade. Mas as organizações mais inteligentes não esperam: buscam suas próprias soluções e evoluem constantemente.
Algumas definições iniciais com base nesse questionamento formam a base para se construir uma nova visão do negócio que integra a gestão do conhecimento e a inovação como processos centrais – pragmática o suficiente para gerar diferenciação e resultados no curto prazo, mas transformadora o suficiente para impulsionar a organização rumo ao futuro.

• Identificar as reais fontes de valor e de diferenciação do seu negócio – qual é realmente o seu negócio? Uma reflexão distanciada e provocativa pode levar a organização a enxergar seu negócio sob uma nova perspectiva, e a partir daí colocar a devida ênfase nos fatores que realmente fazem a diferença.
• Identificar o papel do conhecimento e da inovação no negócio e na organização – qual o papel do conhecimento em seu negócio? Manter funcionando instalações e equipamentos, ser o fator central para identificar o melhor ponto logístico, conceber as instalações mais adequadas e gerenciar os melhores equipamentos para viabilizar a inovação? Compreender o real papel do capital intelectual pode levar a organização a se reorganizar para extrair o máximo valor desses ativos.
• Avaliar as potenciais contribuições da gestão do conhecimento e inovação (GCI) para o negócio– como uma gestão mais consciente e efetiva do conhecimento e inovação pode alavancar o negócio no curto e no longo prazo? Onde o conhecimento fará mais diferença? É mais importante buscar pequenas inovações em produtos ou reinventar seu modelo de negócio? Definir a contribuição estratégica esperada é chave para a adoção de uma nova dinâmica para o negócio.
• Definir indicadores e processos de GCI a partir dos indicadores do negócio – que conhecimentos devem ser compartilhados de forma estruturada no processo produtivo para aumentar a produtividade em 20%? Que práticas de colaboração e inovação devem ser sistematizadas de forma a contribuir para o aumento de X% em nossa participação de mercado? Alguns casos emblemáticos mostram (confira) que, ao entender como o conhecimento pode contribuir para a geração de valor, é possível definir estratégias e indicadores orientados diretamente para esses resultados.
• Integrar processos de negócio e práticas de GCI – como evoluir das atuais práticas de gestão que ignoram ou desperdiçam o capital intelectual para uma dinâmica de gestão que integre o conhecimento e a inovação como forças centrais do negócio?

Desafiar-se a integrar a gestão do conhecimento e inovação ao negócio é provavelmente o mais rentável investimento em ativos intangíveis que sua organização pode fazer.
(*) Beto do Valle é fundador da Impakt Consultoria e liderou projetos em organizações como Alcoa, Braskem, CPFL, CTEEP, Delphi, EDP, Fundação Grupo Boticário, Fundação Telefonica Vivo, Fundap, Governo do Estado de São Paulo, Gerdau, Grupo ISA, Itaipu, Itaú, Light, ONS, Petrobras, Santander, Serasa Experian e Vale, entre outras.