*Por Tatiana  Takimoto 
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           O conceito de comunidade de prática (CoP) foi cunhado por Etienne Wenger e, em síntese, pode ser esclarecido como um grupo de indivíduos que se reúnem periodicamente, por possuírem um interesse comum no aprendizado e na aplicação do que foi aprendido.
            Este interesse nasce de uma paixão, de algo que as pessoas realmente querem aprender, não por obrigação, mas por prazer. Nesses encontros, as pessoas compartilham conhecimento, trocam experiências, levam seus problemas e encontram soluções. A amizade e a confiança surgem de uma forma natural.
            Pode-se afirmar que as comunidades de prática são formadas por indivíduos que se envolvem em um processo de aprendizado coletivo, portanto no domínio de uma atividade humana compartilhada pela comunidade: um grupo de artistas que procuram novas formas de expressão, um grupo de engenheiros que trabalham com problemas similares, um grupo de alunos que definem a sua identidade na escola, uma rede de cirurgiões explorando novas técnicas, um encontro de gestores pela primeira vez ajudando uns aos outros a liderar.
            O sucesso do aprendizado e das melhores práticas geradas nas CoP chama a atenção tanto do mundo acadêmico quanto do mundo organizacional. Aprender de forma coletiva e praticar o que aprendeu é de grande interesse no cenário competitivo que temos hoje, pois agilizam o compartilhamento do conhecimento e, portanto, facilitam o surgimento de novas idéias.
            É por este motivo que muitas empresas preocupadas com a inovação, querem tanto trabalhar com comunidades de prática. E como este conceito de tanto sucesso preza pela participação voluntária, muitas organizações buscam então proporcionar um ambiente que seja favorável para que tudo ocorra de forma natural.
            É importante saber que a participação deve ser aberta, com base nas relações de confiança e será verdadeira quando os membros participarem efetivamente mesmo que somente ouvindo atentamente as informações passadas pelos demais colegas. Logo, de acordo com o conceito cunhado por Wenger, existem diferentes níveis de participação em uma CoP e um erro comum é tentar encorajar todos os membros a participarem de uma forma igual. Devido aos diferentes níveis de interesse esta expectativa não ocorre e os membros acabam se dividindo em três grupos: principal, ativo e periférico. O grupo principal ou central (10 a 15 % dos integrantes) é aquele formado pelos indivíduos mais engajados. Eles são o coração da CoP e guiam a comunidade na sua agenda de aprendizados. O grupo ativo (15% a 20%) são pessoas que freqüentam reuniões, eventualmente participam de fóruns, porém sem a intensidade e a regularidade do grupo central. Os participantes que formam o maior contingente das CoP, de 65% a 75%, fazem parte do grupo periférico e raramente participam. São membros que assistem a interatividade dos que estão nos grupos principal e ativo. Entretanto os autores Wenger, Mcdermott e Snyder, em seu livro Cultivating communities of practice: a guide to managing knowledge, alertam que tais membros não são tão passíveis como parecem. Eles têm seus próprios insights das discussões e os colocam em prática fazendo um bom uso do aprendizado. Esses diferentes níveis de participação são variáveis. Muitas vezes um membro participa ativamente durante alguns meses e depois vai para periferia. Já membros periféricos podem encontrar algum interesse maior e tornarem-se ativos. O ideal para uma CoP é criar atividades que possibilitem todos os participantes se sentirem membros efetivos, apesar dos diferentes níveis em que se encontram.
            Para Wenger, McDermott e Snyder três componentes estruturais caracterizam as Comunidades de Prática: domínio, comunidade e prática.  O domínio é o elemento fundamental de uma comunidade de prática. Corresponde a uma área de conhecimento, interesse ou atividade humana. A comunidade é o elemento central de uma CoP, composta pelos indivíduos, suas interações e pela construção de relacionamentos. E a prática pode ser entendida como o conhecimento compartilhado pelos membros (inclui um conjunto de estruturas, ferramentas, informações, estilos, linguagem, histórias, documentos e compreensão compartilhados pelos membros).
            Ainda no livro Cultivating communities of practice: a guide to managing knowledge, os autores afirmam que as Comunidades de Prática não apenas gerenciam ativos de conhecimento, como também criam valor de formas múltiplas e complexas, tanto para os membros como para a organização. Estão na melhor posição para codificar conhecimento, pois podem combinar os aspectos tácitos e explícitos do conhecimento. Produzem documentação, ferramentas e procedimentos úteis porque interagem e compreendem as necessidades dos praticantes. Esses produtos fazem parte da vida da comunidade e não são somente objetos à disposição da comunidade.
            Por fim, a comunidade deve focar no seu maior valor, ou seja, nas pessoas envolvidas. Quanto mais valor a CoP agregar aos seus membros, mais sucesso ela terá. Os eventos, as atividades e os relacionamentos são essenciais neste processo. Os integrantes de uma CoP desenvolvem laços de amizade e cumplicidade que satisfazem a necessidade atávica de fazer parte de um grupo. A constatação da riqueza do grupo não só em conhecimento, mas também em qualidades humanas fortalece o senso de coletividade. Além disso, os integrantes podem desenvolver um sentimento de gratidão, pois a CoP participa da formação intelectual, científica e filosófica de cada membro.
As relações pessoais desenvolvidas muitas vezes transcendem o foco da comunidade, viabilizando ações colaborativas nos mais diversos escopos. Em outras palavras, os membros se tornam "amigos" no sentido mais original e amplo da palavra. Este contexto realimenta positivamente o sistema na sua origem, favorecendo mais ainda a troca de conhecimentos entre as pessoas.




*Tatiana Takimoto é membro associada da SBGC, Mestranda em Mídias do Conhecimento na Eduação pelo EGC/UFSC, atuamente é professora substituta na Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC e coordenadora técnica de gestão do programa Jovem SBGC. Fale com Tatiana (tatiana.takimoto@sbgc.org.br).

A adoção de ferramentas de Gestão do Conhecimento permite que seja realizado um diagnóstico da empresa e mensurar como está a sua capacidade de operação e os resultados alcançados, explica Sonia Wada, diretora presidente da SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento.

Atualmente a adoção de novas estratégias por empresas está ligada diretamente ao seu crescimento ou o alcance de um objetivo, sendo ele, a geração de lucros maiores, a criação de novos produtos para driblar ou alcançar a concorrência, dentre outros. Resumidamente, só uma boa estratégia e que esteja em acordo com a realidade da corporação ou do mercado que fará com que os resultados positivos sejam obtidos.

A mesma visão de importância equivale à implantação da Gestão do Conhecimento, que se trata da forma de capturar, disseminar e aplicar os conhecimentos mais relevantes para o negócio e gerar resultados imediatos ou promover a inovação. Passível de ser considerada como a preservação do capital intelectual ou do ativo intangível de cada organização. “O capital intelectual é o maior responsável pelas vantagens competitivas das organizações, porém elas geralmente não sabem como gerenciar esse conhecimento e gerar mais valor a partir dele e de forma deliberada  ”, explica Beto do Valle, sócio-diretor da TerraForum e que atua em gestão do conhecimento, educação corporativa, estratégia e inovação.

Segundo Sonia Wada, diretora presidente da SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento,  a aplicação da Gestão do Conhecimento torna-se vital até pela velocidade de mudanças ocorrentes no mercado de trabalho. “Hoje o mercado profissional muda em uma velocidade cada vez mais rápida, pois as pessoas buscam que o trabalho lhe traga satisfação e realização pessoal. Assim, elas mudam de corporação mais rapidamente e levam consigo as formas de realizar atividades. O mesmo ocorre quando uma pessoa se aposenta, se a empresa não tiver uma forma de reter todo o conhecimento para a realização das ações, essa pessoa levará tudo consigo e então pode até acontecer de ser necessário criar novos processos, pois os mesmos não serão executados como antes e isso demanda tempo e investimento. Não é apenas isso, pois a Gestão do Conhecimento favorece para que a empresa trace até um diagnóstico de como está a sua capacidade de operação, de estratégia e os seus resultados”.

Em relação à implantação de uma estratégia faz-se necessário considerar vários aspectos, como afirma Beto do Valle. “Para resultados positivos com a Gestão do Conhecimento é preciso combinar uma estratégia consistente com alguns fatores críticos de sucesso, como uma boa governança do conhecimento. A definição de indicadores claros para o curto e longo prazo, assim como a definição de processos, papéis e responsabilidades, são fundamentais para que a gestão do conhecimento seja incorporada como uma capacidade organizacional. Esses elementos podem ser a diferença entre um projeto que morre por falta de continuidade e uma iniciativa realmente alinhada à estratégia, que conte com o engajamento das pessoas e gere resultados efetivos para a organização”.

O assunto será debatido de 24 a 25 de abril de 2012, durante a Oficina de GC&i: da Estratégia aos Resultados, ministrada por Beto do Valle e organizada pela SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. O treinamento é destinado para profissionais de alta e média administração que atuam em Gestão do Conhecimento, executivos da área de projetos, áreas a fins  e profissionais que atuam com o conhecimento organizacional. Durante os dois dias serão debatidos os Desafios e oportunidades da Sociedade do Conhecimento; Gestão do Conhecimento como processo de geração de valor; Soluções e práticas de Gestão do Conhecimento; Diagnóstico e orientação estratégica da Gestão do Conhecimento; Inserção da Gestão do Conhecimento no contexto organizacional e Desafios e perspectivas em Gestão do Conhecimento.

SERVIÇO:
 
Oficina de GC&i: da Estratégia aos Resultados
Data:  24/04/2012 a 25/04/2012 (16 horas aula)
Horário:  das 8h30 às 17h30
Local:  Espaço Vista Paulista - Rua Vergueiro, 1759 – São Paulo.
Valores da inscrição:
Não Associado SBGC: R$ 1.200,00
Associado SBGC: R$ 600,00
Associado: CRA-SP e OIC Brasil  - R$ 960,00
Mais informações e inscrições no site: www.sbgc.org.br

A adoção de ferramentas de Gestão do Conhecimento permite que seja realizado um diagnóstico da empresa e mensurar como está a sua capacidade de operação e os resultados alcançados, explica Sonia Wada, diretora presidente da SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento.

O prazo para submissão dos trabalhos é até 30 de maio. 
Atualmente a adoção de novas estratégias por empresas está ligada diretamente ao seu crescimento ou o alcance de um objetivo, sendo ele, a geração de lucros maiores, a criação de novos produtos para driblar ou alcançar a concorrência, dentre outros. Resumidamente, só uma boa estratégia e que esteja em acordo com a realidade da corporação ou do mercado que fará com que os resultados positivos sejam obtidos.
A mesma visão de importância equivale à implantação da Gestão do Conhecimento, que se trata da forma de capturar, disseminar e aplicar os conhecimentos mais relevantes para o negócio e gerar resultados imediatos ou promover a inovação. Passível de ser considerada como a preservação do capital intelectual ou do ativo intangível de cada organização. “O capital é o maior responsável pelas vantagens competitivas das organizações, porém elas geralmente não sabem como gerenciar esse conhecimento e gerar mais valor a partir dele e de forma deliberada  ”, explica Beto do Valle, sócio-diretor da TerraForum e que atua em gestão do conhecimento, educação corporativa, estratégia e inovação.
Segundo Sonia Wada, diretora presidente da SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento,  a aplicação da Gestão do Conhecimento torna-se vital até pela velocidade de mudanças ocorrentes no mercado de trabalho. “Hoje o mercado profissional muda em uma velocidade cada vez mais rápida, pois as pessoas buscam que o trabalho lhe traga satisfação e realização pessoal. Assim, elas mudam de corporação mais rapidamente e levam consigo as formas de realizar atividades. O mesmo ocorre quando uma pessoa se aposenta, se a empresa não tiver uma forma de reter todo o conhecimento para a realização das ações, essa pessoa levará tudo consigo e então pode até acontecer de ser necessário criar novos processos, pois os mesmos não serão executados como antes e isso demanda tempo e investimento. Não é apenas isso, pois a Gestão do Conhecimento favorece para que a empresa trace até um diagnóstico de como está a sua capacidade de operação, de estratégia e os seus resultados”.
Em relação à implantação de uma estratégia faz-se necessário considerar vários aspectos, como afirma Beto do Valle. “Para resultados positivos com a Gestão do Conhecimento é preciso combinar uma estratégia consistente com alguns fatores críticos de sucesso, como uma boa governança do conhecimento. A definição de indicadores claros para o curto e longo prazo, assim como a definição de processos, papéis e responsabilidades, são fundamentais para que a gestão do conhecimento seja incorporada como uma capacidade organizacional. Esses elementos podem ser a diferença entre um projeto que morre por falta de continuidade e uma iniciativa realmente alinhada à estratégia, que conte com o engajamento das pessoas e gere resultados efetivos para a organização”.
O assunto será debatido de 24 a 25 de abril de 2012, durante a Oficina de GC&i: da Estratégia aos Resultados, ministrada por Beto do Valle e organizada pela SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. O treinamento é destinado para profissionais de alta e média administração que atuam em Gestão do Conhecimento, executivos da área de projetos, áreas a fins  e profissionais que atuam com o conhecimento organizacional. Durante os dois dias serão debatidos os Desafios e oportunidades da Sociedade do Conhecimento; Gestão do Conhecimento como processo de geração de valor; Soluções e práticas de Gestão do Conhecimento; Diagnóstico e orientação estratégica da Gestão do Conhecimento; Inserção da Gestão do Conhecimento no contexto organizacional e Desafios e perspectivas em Gestão do Conhecimento.
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 SERVIÇO:
Oficina de GC&i: da Estratégia aos Resultados
Data:  24/04/2012 a 25/04/2012 (16 horas aula)
Horário:  das 8h30 às 17h30
Local:  Espaço Vista Paulista - Rua Vergueiro, 1759 – São Paulo.
Valores da inscrição:
Não Associado SBGC: R$ 1.200,00
Associado SBGC: R$ 600,00
Associado: CRA-SP e OIC Brasil  - R$ 960,00
Mais informações e inscrições no site: www.sbgc.org.b

O caso de uma PME japonesa ganhadora do Prêmio de Qualidade
MUSAHINO, Prêmio japonês da Qualidade

O conhecimento, força motriz dos negócios, não se transmite pelo ensino mas pelo ba of chi, ou comunidade do conhecimento, que fazemos existir na empresa
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O importante não é tanto pensar mas agir para concretizar em campo. Não discutimos sobre o valor do conhecimento da empresa, se ele é bom ou ruim. Nós o colocamos em prática e é a partir daí que o experimentamos. A atitude deve ser ativa pois não é possível esperar que as condições se tornem excelentes ou propícias. O ambiente jamais espera que estejamos prontos. As empresas que não se harmonizam com as condições do mercado desaparecem. Acompanhamos a mudança tal qual se apresenta, sem discutir. O conhecimento da empresa, seus valores e seu patrimônio intelectual são todos investidos nesse sentido.
Apoiando-se no ba of chi, acolhemos as mutações e adaptamo-nos a elas em decorrência. Por conservadorismo, os empregados não querem mudar. É preciso inventar soluções contra essa tendência natural. Não é passando tempo em estudos, como nas grandes empresas, que elas evoluem; a solução está em uma reatividade total às mudanças das circunstâncias. Trata-se de um aprendizado pela própria ação. Quando o presidente exige que os empregados façam algo, eles executam ou deixam a empresa. Cada um é livre de pensar como quiser, qual seja sua religião… os valores da empresa não podem ser questionados e devem ser compartilhados. Ora, o que importa é a satisfação dos clientes a quem vendemos balas e não fuzis. Um fuzil é vendido somente uma vez enquanto as munições são sempre necessárias. Essa imagem inspira as relações mantidas com os clientes.
A gestão do saber mantém a empresa acima da linha de flutuação de seus mercados. Como PME, Musashino não tem direito ao erro, como algumas grandes empresas japonesas. Para não desaparecem em uma formidável competição sem piedade, ela incessantemente modifica seu estado de espírito.
O management book reúne e resume as orientações essenciais da empresa. Por não ser possível, em uma PME, recrutar pessoas com alto nível de instrução e de qualificação, tudo é detalhado nesse carnê. Ele contém todas as informações sobre a empresa e deixa visível até a agenda de seu presidente. Consultado diaramente, os empregados impregnam-se da visão, dos valores e dos objetivos da empresa. Discussões em grupos são mantidas regularmente. Contém estudos de caso reais entre os quais os mais instrutivos não provêm dos sucessos, mas das falhas. O aprendizado pela análise do erro é excelente e é assim que o carnê evolui e melhora cada ano. Quando ele contém erros, o presidente e os funcionários apressam-se em corrigi-lo.
É importante fornecer as grandes orientações, a visão, e os empregados refletem e utilizam seus conhecimentos para realizar seus objetivos individuais. A referência maior é o trabalho com os clientes. Os empregados apresentam memorandos (ba of chi) agrupados por critérios de proximidade temática e discussões se estabelecem a partir deles para as decisões de providências e processos a serem melhorados. O consenso é inevitável e as decisões devem ser tomadas por unanimidade! Enquanto ele não for alcançado, todos ficam na empresa sem voltar para casa. Isso pode levar até cinco dias inteiros, incluindo as noites, até que a unanimidade se torne efetiva. Em seguida, o grupo age como um único homem!
Estratégia da abelha
Diferente da aranha que aguarda sua presa após ter tecido sua teia, as abelhas vão buscar o pólen informando umas às outras sobre os destinos e os caminhos a seguir.
Não devemos esperar o cliente, é preciso ir buscá-lo. Não é ele que vai buscar os fornecedores, e sim o inverso. Na Musashino, os centros de lucro são separados mas cada um se esforça para contratar novos clientes e desenvolver novos serviços. Os empregados aprendem por meio da prática e ensinam uns aos outros. Eles inventam e colocam em prática inovações, especialmente no uso das tecnologias digitais, muito utilizadas para tudo o que diz respeito às infraestruturas e às comunicações internas na empresa. Mas quando se tratar de relações estratégicas, com os clientes, o analógico, o contato humano, o face-a-face tornam-se insubstituíveis. No digital, sempre há distância.
O sistema de cartões de agradecimento (thanks cards) dá vida à gestão do saber na empresa. Cada empregado, de baixo ao alto da pirâmide, envia cartões de agradecimento, interna e externamente, a toda pessoa que contribuir à melhoria da situação de negócios da empresa. Isso pode ser uma observação pertinente em relação a um cliente, uma maneira de fazer, um comentário, uma sugestão astuciosa, uma ideia inovadora e lucrativa… Em geral, são pequenas coisas, detalhes, mas cujo efeito diário acumulado provoca efeito. As grandes coisas realizam-se raramente, as pequenas são mais fáceis, pois são acessíveis.
Utilizam-se cartões do tamanho de um cartão de visitas mas também cartões postais, faxes, mails ou ainda SMS… Na empresa, os grupos nos quais circulam muitos cartões de agradecimento recebem prêmios, bônus a título coletivo mas também individual. Os que distribuem cartões também são considerados pois manifestam assim a atenção às ações dos outros, ao desenvolvimento da empresa e à integração de seus valores. Essa sensibilidade aos outros bem como as boas sugestões e as boas práticas transformam-se em bônus. Os que não distribuem cartões são penalizados! Doze mil cartões são trocados em média cada ano. Na Musashino, o patrão comunica sua admiração a um empregado quando ele realiza algo de notável que contribui com o interesse da empresa.
O modelo inovador japonês de gestão do conhecimento. Pierre Fayard, Bookman, 2010
*Pierre Fayard é professor titular da Universidade de Poitiers, França, e atual Consul de Cooperação e Ação Cultural na Embaxada da França em Peru desde setembro 2008, diretor do Centro franco-brasileiro de Documentação Técnica e Cientifica (CenDoTeC - [1]) desde setembro de 2004, Cidade Universitária, São Paulo.
Doutor em ciências da informação e da comunicação pela Universidade de Grenoble Stendhal, onde defende em 1987 uma tese sobre as mutações da comunicação pública das ciências e das técnicas.

*Por Beto do Valle
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O título acima tem um lado sarcástico. ‘Estratégia’ é um dos conceitos mais falados e menos aplicados no mundo dos negócios. E nisso a expressão ‘gestão do conhecimento’ não fica muito atrás. Acontece que são dois elementos importantes demais para serem tratados apenas na base das frases de efeito, e iniciativas nessas áreas exigem uma série de esforços para realmente serem dignas do nome.
A começar pela estratégia: todos reconhecem a importância de um direcionamento estratégico claro para o negócio e do “alinhamento estratégico” de toda a organização. Expressões como “este projeto é estratégico” ou “este cliente é estratégico”, muito ouvidas nos almoços e nas reuniões, refletem um uso por vezes superficial, por outras totalmente eequivocado do termo.
Em menor proporção, porém crescentemente, o mesmo acontece com a gestão do conhecimento. Diversas organizações enxergam não só que práticas efetivas de gestão do conhecimento são essenciais para seu desempenho presente e futuro, mas também que isso exige uma estratégia específica.
Porém, apesar dessa percepção, o que se encontra na prática dessas organizações são:

• Enunciados estratégicos vagos e pouco mobilizadores na forma de “visão” e “missão”;
• Definições de rumos e escolhas estratégicas mal comunicadas e vagamente compreendidas e adotadas pelas equipes;
• Atuação das diversas áreas pautadas por agendas pouco ou nada conectadas à estratégia;
• [Deseja complementar esta lista? Contribua no campo “Comentários”, abaixo.]

Essa distância entre a percepção de importância da estratégia e sua utilização efetiva como método de gestão gera implicações para a gestão do conhecimento:

• Dificuldade de entendimento sobre como o conhecimento contribui para o negócio e para a execução da estratégia organizacional;
• Falta de clareza sobre como definir uma estratégia específica para a gestão do conhecimento e definir responsabilidades pela implementação dessa estratégia.

São dificuldades comuns e sua superação não chega a ser complexa, porém é de execução trabalhosa. Como todo trabalho de definição estatégica, a elaboração de uma estratégia de gestão do conhecimento é um processo de construção. A estratégia pode ser elaborada de forma linear, montanto blocos até formar um todo; ou ser formada como resultado de um processo emergente (há farta literatura sobre esses métodos). E sempre deve ser considerada uma referência – não uma estrutura rígida, mas sim um norteador dinâmico e flexível, que deve deixar espaço para a flexibilidade, para ajustes táticos e para a criatividade.
Isso vale tanto para o negócio como um todo quanto para a gestão do conhecimento, que para ser efetiva deve contar com direcionadores estratégicos específicos. Isso vai exigir:

• Estabelecer diálogos estratégicos com lideranças de várias áreas da organização, visando aprofundar a compreensão da estratégia organizacional e suas implicações; e a partir daí traduzi-la em desafios de conhecimento;
• Conduzir novos diálogos estratégicos, a partir dos desafios de conhecimento identificados, visando elaborar diretrizes específicas para a estratégia de GC;
• Promover novas rodadas de diálogo para desenhar os desdobramentos dessas diretrizes em iniciativas e processos específicos de GC.

Como todo trabalho verdadeiramente estratégico, não tem atalho. O desenvolvimento de uma estratégia de gestão do conhecimento exige uma abordagem sistêmica, visão de longo prazo e participação de pessoas com diversidade de pontos de vista, além de poder ou influência nas decisões da organização. Simples? Não. Necessário? Sim. Vale o esforço? Não tenha a menor dúvida! Sem sarcasmo.
*Beto do Valle [Roberto do Valle] é sócio diretor da Terraforum Consultores Associados, Atua em gestão do conhecimento, educação corporativa, estratégia e inovação. Tem sólida experiência como executivo nas áreas de marketing, planejamento estratégico e desenvolvimento humano. Twitter: @BetoDoValleTF
[Texto publicado originalmente no Blog TerraForum: http://www.terraforum.com.br/blog, gentilmente cedido para reprodução.]