*Por Beto do Valle

 Por mais que o conhecimento seja um elemento essencial a toda e qualquer atividade deuma organização, os responsáveis pela implementação da gestão do conhecimento sempre têm alguma dificuldade para decidir o formato a ser adotado para o compartilhamento e a disseminação do conhecimento.
Acontece que o conhecimento pode estar em diferentes estágios de maturidade, o que exige diferentes formatos de organização e compartilhamento. Quais desses formatos são os mais utilizados na sua organização? Que outros formatos são utilizados? Quais os que poderiam funcionar melhor?
As lições aprendidas são a melhor forma de registro de um conhecimento que está nos estágios iniciais de maturidade. Ao identificar as relações de causa e efeito de um determinado fato, é possível extrair conhecimentos dessas relações e registrar uma lição aprendida. Ela pode vir de uma experiência de sucesso ou fracasso, com resultados positivos ou negativos. A lição aprendida traz apenas o conhecimento advindo de uma determinada experiência, mas que aplicado a novas experiências pode ajudar a gerar novos e melhores conhecimentos. Da mesma forma, um conjunto de lições aprendidas relacionadas a fatos ou experiências similares pode gerar conhecimentos mais avançados.
Quando já há experiências – e lições aprendidas – suficientes, é possível identificar as chamadas boas práticas. Uma vez que já se experimentou fazer a mesma coisa de várias formas, com diversos resultados, a forma que oferece a melhor relação esforço X benefício pode ser considerada uma boa prática.
Temos também os processos: em um estágio mais avançado, em que o conhecimento já está maduro e pode ser sistematizado e assim reproduzido e multiplicado, temos um processo. Trata-se de uma forma de explicitar os conhecimentos sobre como realizar determinada atividade, um ciclo de trabalho, e é o formato que materializa a aprendizagem organizacional, o estágio em que a organização incorpora o aprendizado organizado por indivíduos e equipes.
Lições aprendidas, boas práticas ou mesmo processos podem ser contados por meio de histórias e casos, outro formato bastante rico. Da mesma forma, podem ser extraídos de histórias. Por isso a os estudos de caso e a captura de depoimentos e histórias (inclusive com o uso da técnica de “storytelling”) é um formato interessante para a o registro e disseminação de conhecimentos.
Ao analisar o estágio de maturidade de cada conhecimento utilizado nas atividades do negócio e o formato de registro e compartilhamento de conhecimentos, é possível avaliar se sua empresa está se valendo das melhoras ferramentas de compartilhamento e disseminação de conhecimentos, e assim direcionar melhor suas práticas de gestão do conhecimento.

*Beto do Valle [Roberto do Valle] é sócio diretor da Terraforum Consultores Associados, Atua em gestão do conhecimento, educação corporativa, estratégia e inovação. Tem sólida experiência como executivo nas áreas de marketing, planejamento estratégico e desenvolvimento humano. Twitter: @BetoDoValleTF
[Texto publicado originalmente no Blog TerraForum: http://www.terraforum.com.br/blog, gentilmente cedido para reprodução.]

Olá Amigos e Amigas da SBGC, 

Não é à toa que  na maioria das discussões sobre  gestão nas organizações sempre são mencionadas duas palavras: estratégia e resultado. A primeira diz repeito ao caminho a se seguir e a segunda sobre o que aconteceu no final dessa jornada.
A gestão do conhecimento não fica inerte a este contexto, por isso a importância de trabalhar o tema cada vez mais. Pensando nisso nos dias 24 e 25 a SBGC realizará uma oficina sobre o tema. Nestes dois dias serão aborados conceitos e aplicados exercícios e dinamicas para os  profissionais,  com o desafio de   gerir o os processos ligados ao conhecimento de suas organizações, possam potencializar seus conhecimento, práticar ao lado de um profissional altamente especializado(nosso facilitador Beto do Valle)  e trocar experências com os participantes da oficina. 
E para que não configure-se como post um meramente comercial,  selecionamos para vocês:  
- Gestor do Conhecimento: Qual deve ser o perfil desse profissional na atualidade? 
- Gestão do Conhecimento: um assunto 'estratégico'
- A Gestão do Conhecimento deve começar pela estratégia
- Formatando o conhecimento: "Enpacotar" para copartilhar
Estes 4 post também servirão de leitura para os participantes da oficina... 
Mais informações podem acessar este link: http://goo.gl/E86KP  ou no telefone 11 3063 4360

*Por  Tatiana Takimoto 

Para o KM Brasil 2011, 10º Congresso Brasileiro de Gestão do Conhecimento, foi convidado Dante Alario, presidente e CEO da Biolab, para falar sobre este assunto praticado na sua empresa.
Em entrevista dada para o KM Brasil 2011, o CEO comentou que a Biolab já praticava alguns aspectos da gestão do conhecimento antes mesmo de conhecer seu conceito. Por ser uma empresa de inovação, a Biolab precisava de um ambiente que possibilitasse a retenção de toda informação e conhecimento gerado pelas pesquisas realizadas.
Dante Alario afirma que este tipo de gestão é bem recente no Brasil e poucas organizações trabalham efetivamente neste sentido. Ter um setor de gestão do conhecimento não significa atuar em gestão. Muitas empresas encaram este setor como um mero local onde as informações são armazenadas. Porém, segundo o CEO, “a gestão do conhecimento é muito maior, muito mais grandiosa e mais importante do que isso”. 

No setor farmacêutico a Biolab é pioneira e única a trabalhar nesta área. Foi com dificuldade e agindo por conta própria que a empresa se aventurou e implantou, há 3 anos atrás, uma metodologia que permite organizar todo o conhecimento da empresa.
Entendendo que haveria uma mudança cultural em todos os departamentos e sem encontrar um profissional que pudesse ser contratado para solucionar as demandas, resolveram eleger um médico da própria empresa. Por ser Professional que se relaciona bem com seus pacientes, seria a pessoa ideal para receber treinamento e ser capacitado para exercer a função de gestor.
 De acordo com Dante Alario, um fator negativo, capaz de atrapalhar a gestão do conhecimento na organização, é a falta de habilidade do gestor em se relacionar com os demais colaboradores da empresa. Por ser uma atividade que permeia todos os setores, atingindo pessoas de A a Z, o gestor, além de possuir o conhecimento sobre gestão, precisa também saber se relacionar e facilitar o relacionamento entre as pessoas permitindo que haja compartilhamento de informação e portanto a construção de novos conhecimentos. Este relacionamento, quando mal realizado, pode ser um fator de fracasso da gestão.
Dante Alario comenta que a principal função do KM Brasil é a comunicação, pois  proporciona um local onde as pessoas conseguem se relacionar, conversando, ouvindo pessoas mais experientes, trocando informações e buscando soluções para seus problemas. Por unir pessoas da academia e das empresas, o ambiente é favorável para que haja troca e criação de conhecimento.

 *Tatiana Takimoto é membro associada da SBGC, Mestranda em Mídias do Conhecimento na Eduação pelo EGC/UFSC, atuamente é professora substituta na Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC e coordenadora técnica de gestão do programa Jovem SBGC. Fale com Tatiana (tatiana.takimoto@sbgc.org.br).

Enviado por adminsbgc em qui, 12/04/2012 - 13:27*Por André Saito            
“Por criação do conhecimento organizacional, queremos dizer a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”.
Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi
A educação corporativa, nos moldes modernos de gestão, tem sido uma das mais importantes ferramentas para as organizações alcançarem a competitividade, promoverem o alinhamento estratégico e cultural e também para o desenvolvimento de talentos. Por isso mesmo, tem ocorrido o fenômeno da expansão das universidades corporativas em empresas multinacionais e, mais recentemente, nas companhias brasileiras de grande porte.
A primeira a lançar o conceito de escola empresarial foi montadora General Motors ao criar, em meados de 1927, a General Motors Engineering and Management Institute (GMI). Trinta e dois anos depois, em 1955, foi a vez da General Eletric fundar a Crotonville Management Development Institute. Hoje, as universidades geridas por empresas são uma verdadeira febre nos Estados Unidos e Europa.
No fluxo da tendência internacional, por volta dos anos 90, as universidades corporativas chegaram ao Brasil. A Accor foi a primeira a criar sua academia no País. Ao final daquela década, dez escolas empresariais já haviam se estabelecido em todo território nacional. Em 2009, segundo um levantamento feito pela professora Marisa Eboli, da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA-USP), o Brasil abrigava cerca de 250 institutos de aprendizagem mantidos por empresas brasileiras.
Na verdade, as universidades corporativas surgiram a partir das áreas de RH (Recursos Humanos) que, além do ensino formal, necessitavam capacitar os profissionais às estratégias de gestão de negócios e de mantê-los permanentemente atualizados. Mesmo não sendo reconhecida pelo Ministério da Educação, a nomenclatura “universidade” ou “academia”, “centro” ou “instituto” empresarial demonstra credibilidade e revela a importância do aprendizado contínuo dentro das corporações.
As possibilidades geradas por uma universidade corporativa acabam por disponibilizar o conhecimento de forma a englobar conceitos fundamentais relacionados à aprendizagem organizacional, porém, de maneira geral, essas ainda encontram-se ligadas às áreas de gestão de pessoas e não da gestão do conhecimento como seria o ideal. Competências como criatividade, intuição, visão estratégica, entre outras, ainda não são ensinadas por esses institutos. Sua missão é basicamente formar, desenvolver e reter talentos atualizados na gestão de negócios, vislumbrando as estratégias da organização.
Segundo os estudiosos da educação corporativa, além de se responsabilizar pelo aprendizado de novas qualificações e competências, para ter efetividade, é importante que os currículos básicos das universidades corporativas incorporem três itens fundamentais: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas.
A Cidadania Corporativa preocupa-se com os valores, visão, costumes e tradições da empresa. Já a Estrutura Contextual trabalha com a visão macro do negócio de atuação da companhia e, por fim, as Competências Básicas relacionam-se com o ambiente corporativo, estimulando a troca de informações, a perspicácia, o conhecimento de tecnologias, a criatividade e a sua disseminação. É necessário também ampliar a cadeia de valor incluindo parceiros externos como clientes, distribuidores e fornecedores.
Os investimentos, realizados pelas companhias para a manutenção de suas universidades corporativas, retornam rapidamente, pois os programas de educação continuada acompanham as necessidades e os anseios da organização orientados pela visão de negócio e na estratégia de cada empresa, obtendo os melhores resultados com o crescimento qualitativo e quantitativo do empreendimento.
Com as novas ferramentas de Tecnologias da Informação, a metodologia de ensino pode ser bastante otimizada por meio do e-learning ou campus virtual. O ensino à distância reduz custos, tempo e deslocamentos, além de propiciar a criação de redes de aprendizado virtuais, soluções compartilhadas e o auto-conhecimento. Pode incluir dinâmicas vivenciais, estudo de casos, atividades lúdicas e o aprendizado em grupo. O corpo docente pode incluir especialistas, professores universitários, facilitadores, consultores e até executivos da própria empresa.
Entre os principais casos de sucesso, instalados em território brasileiro, estão as companhias: Petrobras, Vale, Natura, Ambev, Siemens, Caixa Econômica Federal (CEF), Sadia, Banco do Brasil, Citibank, Embratel, Volkswagen, Fiat, Carrefour, Bank Boston, Algar, Brahma, Motorola, McDonald’s, Grupo Accor, Coca-Cola e Schincariol. Nessas companhias existe o comprometimento da alta administração, a implementação de recursos financeiros na educação corporativa, controle da gestão dos investimentos, envolvimento dos trabalhadores e foco do negócio de cada empresa.
Como as universidades corporativas, em sua maioria, fazem parte do foco principal das áreas de RH, a ênfase dos programas educacionais são voltados para a identificação das áreas críticas da empresa, com treinamentos relacionados à educação de gestores, técnicas gerenciais, força de vendas, desenvolvimento gerencial, formação de sucessores, fidelização de clientes, tecnologia da informação, certificação de fornecedores etc.
No entanto, quando há a parceria com instituições de ensino superior, o colaborador percebe os créditos acadêmicos como um incentivo à sua carreira profissional, um agregador ao seu curriculum vitae, uma possibilidade até de almejar novos postos de trabalho, inclusive em outras companhias.
Por outro lado, a universidade corporativa, como geradora de competências, promovendo a gestão do conhecimento organizacional, reforça os valores da empresa e melhora sua imagem institucional. A sociedade do conhecimento valoriza não apenas os treinamentos, mas principalmente a capacidade de raciocínio de cada indivíduo, desenvolvendo atitudes, estimulando a criatividade e a pró-atividade. Com essa premissa, de transformação da organização e de desenvolvimento da cultura empresarial, por meio do ensinar a ensinar e do aprender a aprender, a empresa estabelece canais de comunicação, multiplica seus conceitos e os conhecimentos adquiridos em sua área de atuação e se torna geradora de saber.
* André Saito, Ph.D. em Ciência do Conhecimento, coordenador acadêmico da FGV e coordenador do curso de gestão estratégica de pessoas do SENAC, é diretor de Educação da SBGC – Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (www.sbgc.org.br). Fale com André Saito andre.saito@sbgc.org.br

Olá Amigos e Amigas da SBGC, 
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Estávamos olhando alguns arquivos e verificamos este caso desenvolvido por nossa assessoria de imprensa junto a área de GC da Schincariol, o case é antigo, porém conseguimos enxergar as práticas de sucesso que levaram a empresa, aplicando um baixo investimento, economizar valores expressivos e um alto retorno.  Confiram nos depoimentos a honrosa menção a nossa comidade e ao KM Brasil.  Acompanhem: 
Superando desafio de comunicação
Considerada atualmente a maior indústria brasileira de bebidas, com capital 100% nacional, a Schincariol produz, distribui e comercializa um amplo portfólio de 170 diferentes tipos de líquidos, entre cervejas, sucos, águas, refrigerantes e bebida de baixa carbonatação. Com 72 anos de história e tradição empreendedora, a organização figura entre as 15 maiores cervejarias do mundo. Com 13 unidades  espalhadas por 11 estados do País, a empresa possui um dos maiores parques de produção de bebidas da América do Sul com capacidade de produção de cerca de 5 bilhões de litros por ano.   A organização emprega 9.300 colaboradores diretos e gera 65 mil postos de trabalho de forma indireta.
Desde 2003, o Conselho de Administração da empresa, percebeu que precisaria implantar programas de treinamento voltados para o desenvolvimento de competências, com foco nos valores e na estratégia da companhia para uma maior atuação em toda cadeia de valor.  Para isto, passou a contar com a área de Desenvolvimento Humano e Organizacional (DHO).
“Naquela época, avaliamos que, para atingir os objetivos, teríamos que promover um programa de capacitação técnica, da produção à entrega de nossos produtos, passando pelas fábricas, depósitos e distribuidores”, justifica o diretor do DHO da Schincariol, Américo Garbuio.
Ele lembra que havia um descompasso entre a comunicação interna operacional e as atitudes das equipes na empresa. “A informação não chegava completa nos devidos canais. Nosso desafio era desenvolver, além da competência técnica, capacitações voltadas para as atitudes comportamentais de nossas lideranças”, explica.
A solução: desenvolver competências por meio da Gestão do Conhecimento
Para o profissional, a identidade da Schincariol é sustentada pelas atitudes diárias de cada um - dos diretores aos operacionais. “Todos somos responsáveis por conduzir os negócios da empresa com ética e integridade. Nossa missão é despertar em cada colaborador, que suas ações não refletem somente no âmbito individual, mas na imagem corporativa do Grupo”, informa Garbuio.
Ao longo dos anos, a Schincariol vem desenvolvendo seus colaboradores em suas competências organizacionais e funcionais, bem como o desenvolvimento de seus líderes, contribuindo para aumento da performance e prática dos valores por meio de módulos de capacitação, treinamentos e-learning, estímulo a leituras,  fóruns, filmes e trocas de experiências, o que vem contribuir para a evolução do programa de Gestão do Conhecimento”, informa o diretor,
Para chegar a esse estágio, Garbuio conta que foi preciso buscar competências externas, entre elas, da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC), da qual a Schincariol tornou-se associada. “Participamos dos congressos – KM Brasil, promovidos em 2009 e 2010 - o que possibilitou-nos encontrar outras empresas com práticas parecidas às nossas e, desde então, pudemos manter relacionamentos importantes para troca de experiências valiosas.” 
Os benefícios: satisfação, integração e melhoria contínua
 O modelo adotado pelo grupo Schincariol valoriza a diversidade no trabalho em equipe, o respeito às individualidades, por meio de relações transparentes e condutas éticas, num clima de confiança e pela prática de comunicação aberta em toda a organização. “Hoje temos a satisfação de salientar que o operador atua de forma mais autônoma propondo melhorias às máquinas da produção”, exemplifica. 
Américo acredita que, a gestão do conhecimento agregou valor à Schincariol. “Com incentivo ao empreendedorismo, à inovação, à diversidade de ideias e opiniões, estamos construindo novos caminhos para a empresa e proporcionando oportunidades profissionais, para a integração social e familiar, para o equilíbrio físico, emocional, mental e espiritual. Nossos esforços e nossa energia criativa estão concentrados no aprendizado e na utilização de novas tecnologias, ferramentas e metodologias. Isto proporciona o aprimoramento contínuo de nossos produtos e serviços e nos conduz a um círculo virtuoso de excelência empresarial”, finaliza.
Setor
Indústria
Gestão do Conhecimento
· Implantação do processo de desenvolvimento do negócio;
· Capacitação comportamental das lideranças;
· Pesquisa de clima;
· Capacitação das atitudes;
· Guia de processos on-line;
· Portal da Academia Schin para educação corporativa;
· Fortalecimento do Programa de GC;
· Fórum de discussão para troca de conhecimento;
· Processo contínuo das redes de relacionamento;
· Banco de melhorias;
· Formação de multiplicadores.

Benefícios

· Retorno de investimento com melhor relação custo-benefício;
· Aumento de vendas;
· Agilidade das operações;
· Lideranças atuantes com foco no negócio;
· Desenvolvimento de equipes altamente capacitadas e eficientes;
· Forte integração entre os setores;
· Melhoria contínua;
· Rápida elevação do faturamento da empresa;
· Satisfação dos colaboradores e prestadores de serviços;
· Rapidez operacional e especialização.Depoimentos
“Graças à gestão do conhecimento hoje temos equipes mais integradas e eficientes.” 
“O KM Brasil possibilitou-nos encontrar outras empresas com práticas parecidas com as nossas e pudemos manter relacionamentos importantes para troca de experiências valiosas.”
Américo Garbuio
Diretor do DHO - Desenvolvimento Humano e Organizacional da Schincario

Publicado pela primeira no blog da SBGC Educação em 5 de maio de 2011, Link.