Um dia, no clube, o presidente da empresa encontrou um amigo de longa data, que era empresário em outro ramo de atividade, e partilhou com ele suas preocupações:
– Não entendo o que acontece. A empresa é tão organizada, tão eficiente, fazemos tudo tão bem, e mesmo assim estamos patinando. Alguma coisa está errada, mas não sei o que é.
– Talvez eu possa ajudá-lo a pensar – respondeu o amigo. Meu negócio não tem nada a ver com o seu, mas gostaria de lhe fazer uma visita. Faz tempo que não vou à sua empresa.
Agendaram para a semana seguinte. Logo pela manhã, após as boas vindas, o anfitrião começou a mostrar ao visitante todos os departamentos: produção, desenvolvimento, qualidade, logística, comercial, contábil. Conversaram com as pessoas chaves de cada setor. Logo após o almoço, ambos examinaram os principais demonstrativos de produção, vendas e finanças. Lá pelo meio da tarde, sentaram-se para conversar.
O visitante começou a expor suas impressões.
– Não sei se você vai entender o que vou dizer – começou ele. Acho que vocês aprenderam bem demais o seu trabalho. Precisam desaprender um pouco.
– Como assim, desaprender?
– Vamos ver... como é que eu posso explicar... vocês aprenderam tão bem, fazem tão bem, que não conseguem mudar.
– Hum... estou começando a entender. Prossiga.
– A impressão que me dá é que está havendo um descompasso. Veja... as coisas lá fora mudam muito rápido, mas vocês seguem trabalhando da mesma forma que faziam vinte ou trinta anos atrás. Sim, vocês evoluíram e modernizaram algumas coisas, mas o trabalho em si é o mesmo... mas será que é o mais adequado para os dias de hoje?
– Boa pergunta. Mas como é que a gente pode descobrir?
– Receita para isso não existe. A gente pode tentar de várias formas. Mas o fundamental é entender o que está mudando. Mudando onde, como, com quem, para quem, você vai me perguntar. Ok. Com o cliente, com o concorrente, com o fornecedor, com o consumidor... Tem mais. Com a tecnologia, com o modelo de negócio, com a distribuição... Com a cabeça das novas gerações. Com outros ramos de atividade. Com as tendências de outros países. E vou dizer mais. Você não dá conta de acompanhar tudo isso. Mas percebi uma coisa com a experiência. A nossa equipe sabe muito mais coisas do que a gente normalmente se dá conta.
O anfitrião entendeu o recado. Percebeu que precisava colocar em dúvida boa parte do que vinha funcionando até então e, principalmente, fazer circular novas ideias na organização. Descentralizou decisões, compartilhou as questões da empresa com sua equipe e permitiu que procedimentos, padrões e até mesmo linhas de produtos fossem colocados em discussão. Passou a buscar informações externas de interesse da empresa e incentivou outras pessoas a fazerem o mesmo. Foram instituídos intervalos durante os turnos de produção para que as pessoas pudessem conversar, e por vezes eram
propostos temas para as conversas, fossem eles diretamente relacionados com as operações ou não. Os chefes e dirigentes tomavam parte desses encontros ao lado das equipes operacionais, como participantes comuns. Vez ou outra, equipes de áreas distintas conversavam entre si. Levou algum tempo para o novo modelo ser plenamente aceito e engrenar, e no início não se viu nenhum impacto nos resultados. Mas aos poucos as mudanças começaram a aparecer. Surgiram inovações nos procedimentos, no modelo gerencial, no relacionamento com os clientes e, por fim, na própria linha de produtos. A empresa ganhou uma nova feição e passou a ser vista no mercado de forma muito mais positiva. Questionado sobre a revitalização da empresa pelos portais de negócios, o presidente explicou:
– Nosso segredo para voltar a crescer foi valorizar e fazer circular o conhecimento que estava dentro da casa, mas que sempre foi deixado de lado. Antes, pensávamos que os roteiros, manuais e normas eram tudo o que era necessário. Ainda bem que percebemos a tempo que as coisas não são assim.

*esta narrativa faz parte do trabalho final de conclusão do Módulo 1 do Programa Essencial de Formação Executiva  em GC. 

Sobre o autor/aluno
Flavio Patricio Doro tem 54 anos e é servidor público há dezesseis. É graduado em Psicologia, com especialização em Administração e em Ciência Política. Na iniciativa privada fez carreira na área de sistemas de informação e atuou também como analista de custos e orçamentos. É auditor fiscal desde 2003, e desde 2007 está na Receita Federal, onde atua na área de planejamento, gestão e projetos. Nas horas vagas dedica-se à leitura e à música.

O senhor Sabin, um médico, muito respeitado pela sua sabedoria e inteligência, fundou uma clínica com o propósito de usar todo seu conhecimento em prol dos doentes e necessitados e prestar um atendimento de excelência para a população carente. A clínica recebeu o mesmo nome do fundador – Clinica Sabin. Por anos o Sr. Sabin manteve a rotina de acordar às 5h, tomar uma xícara de café e dirigir-se até à clínica e às 7h da manhã iniciar seu dia de trabalho em prol dos carentes. A clínica era referência para a população pelo atendimento de qualidade e tratamento repleto de carinho e respeito. Esses fatores fizeram a população divulgar a clínica por toda região como a melhor. Essa divulgação aumentou significantemente o número de pessoas que a procuravam.Clique aqui para editar.

No segundo ano após a fundação a clínica atendia população carente e demais classes da sociedade, o que possibilitou uma geração de receita, com cobranças pelo atendimento para classe mais alta da sociedade. Devido a alta demanda o Sr. Sabin identificou a necessidade de ter mais voluntários para ajudá-lo, e ao mesmo tempo que necessitava de ajuda tinha como objetivo principal manter a qualidade dos atendimentos. Nesse período iniciou o voluntário Beethoven. O Sr. Sabin começou a transmitir seus conhecimentos para ele e como deveria realizar os atendimentos. Beethoven empenhado no mesmo propósito, se dedicou ao máximo para aprender e ao mesmo tempo que aprendia também demonstrava muito interesse e empatia pela causa de cuidado aos necessitados. 

Se passaram três anos da fundação da clínica e o fluxo do atendimento triplicou, então realizaram uma campanha para estimular novos voluntários, após esta campanha sugiram centenas de voluntários para ingressar na clínica. Foram tantos voluntários que o Sr. Sabin não conseguia transmitir seus conhecimentos para todos e cada um começou a fazer o atendimento da forma que considerava ideal. Incomodado com a situação, ele convoca uma reunião com Beethoven e expressa sua preocupação, diz a Beethoven “como vamos transmitir os conhecimentos e manter a mesma qualidade? Eu estou velho e você também, como vamos deixar este legado? Nossa clinica cresceu a partir da essência de atendimento com qualidade à população e agora cada voluntário atua de uma forma diferente”. Beethoven lembrou de antiga empresa que trabalhou e disse: “Vamos implantar Gestão do Conhecimento. A GC fará com que todos tenham acesso fácil de como atender a população conforme o objetivo da clínica. Vamos fazer pequenos grupos com os voluntários e agendar reuniões para trocar experiência. Durante as reuniões vamos começar a registrar passo a passo de como devem ser os atendimentos”. O Sr. Sabin comprou a causa da GC e em um ano todas rotinas e protocolos estavam escritos, os grupos continuaram a se reunir mensalmente e levavam para as discussões experiências diárias e conhecimentos adquiridos. Juntos modificavam os procedimentos quando necessário visando a qualidade dos atendimentos.

Devido o grande sucesso e a busca de qualidade na saúde, em dez anos de fundação a clínica passou a ser um Hospital de grande porte, e Sr. Sabin, com idade avançada, não pôde mais trabalhar na unidade hospitalar, mas viu seu sonho realizado. Hoje é o melhor e maior hospital da américa latina, com alta receita. Os voluntários passaram a ser funcionários remunerados e o conhecimento é transmitido de geração a geração. A população carente permanece sendo atendida e a classe alta da sociedade o escolhe pela qualidade e excelência operacional.

*esta narrativa faz parte do trabalho final de conclusão do Módulo 1 do Programa Essencial de Formação Executiva  em GC. 

Sobre a autora/aluna
Viviane Pereira Costa Suzuki é enfermeira especialista em centro cirúrgico e gestão da qualidade, atualmente inserida no processo de implantação de  Gestão do Conhecimento no departamento de enfermagem de um grande hospital de São Paulo.