Conversamos com Raquel Balceiro e Rachel Macedo ambas especialistas em gestão na economia do conhecimento, e perguntamos a elas sobre algumas questões relacionadas a conhecimento, estratégia e gestão, acompanhem abaixo o que elas disseram:


SBGC: Qual a importância do Mapeamento de Conhecimentos para a disciplina de estratégia na Economia do Conhecimento? 
R. Balceiro e R. Macedo: Nos dias de hoje, é fundamental que as empresas saibam sua capacidade intelectual atual de modo a subsidiar ações de planejamento estratégico e desenvolvimento interno. Como ela pode saber que direção tomar, que oportunidades de negócio aproveitar, que caminhos evitar, se não dispuser de um levantamento interno de suas forças e fraquezas intelectuais? Tanto quanto conhecer bem o mercado onde atua e pretende atuar, e fazer uso das informações sobre as variáveis exógenas que impactam o seu negócio, as organizações precisam ter ciência de suas capacidades e, principalmente, entender quais delas são suas competências essenciais. É aí que entra a Gestão do Conhecimento, uma das disciplinas mais importantes da gestão contemporânea.


SBGC: Por que tendemos misturar mapeamento de conhecimento e mapeamento de competências, mesmo sabendo que são temas diferentes? 
R. Balceiro e R. Macedo: Vamos dar um exemplo: pense em alguém que esteja sonhando em fazer uma viagem de férias ao exterior. Para planejar essa viagem, esta pessoa precisa levantar se detém algumas competências e recursos: se fala o idioma do país que pretende visitar com proficiência, se conhece suficientemente o mapa da região, se entende a cultura do povo do lugar e sabe como se comportar e que cuidados deve ter, se reúne os recursos (financeiros, inclusive) suficientes para se deslocar até lá, se locomover e se hospedar no país, se precisa de algum tipo de ajuda (guia impresso, site de viagem, guia de turismo, agência) etc. Sem esse levantamento inicial, a pessoa mal consegue sair do lugar. É claro que a tecnologia e as Redes Sociais hoje ajudam muito. Uma simples pesquisa na Internet pode levar a pessoa a conhecer (se já não conhece) uma série de websites sobre viagem, o que pode reduzir em grande parte o tempo para o planejamento. Em outras palavras, ela estará fazendo um rápido Benchmarking e levantando as melhores práticas.
Temos a tendência, no entanto, de confundir Mapeamento de Conhecimentos com Mapeamento de Competências, até porque as Competências são formadas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que nos permitem atuar em determinadas situações. O Mapeamento de Conhecimentos, quando feito com esta finalidade, pode ser poderoso insumo para o Mapeamento de Competências, principalmente quando os conhecimentos estão associados a processos e atividades. Mas, ainda que tenhamos uma bela árvore de conhecimentos (ou taxonomia), precisamos combinar conhecimentos com habilidades e atitudes para que tenhamos as competências necessárias a cada perfil profissional.


SBGC: É verdade que muitos projetos e incitavas de GC falham por não terem priorizado um trabalho de mapeamento de conhecimento critico e relevante ao negócio da empresa? 
R. Balceiro e R. Macedo: Uma vez levantados os conhecimentos, uma fase importante do processo é a priorização. É claro que não se pode gerir tudo, que nem todos os conhecimentos precisam ser monitorados, desenvolvidos e protegidos, principalmente aqueles que são de fácil acesso no mercado. Os conhecimentos que mais impactam nas estratégias de negócio da empresa são aqueles que compõem a sua competência essencial. Não priorizá-los é o maior risco que o portfólio de gestão do conhecimento pode incorrer, ainda mais em tempos de crise e recursos escassos. Investir recursos em ações de pouco retorno estratégico pode conduzir ao comprometimento de todo o portfólio.


SBGC: Qual a importância de um profissional especializado em técnicas e métodos de GC para empresa inserida na economia do conhecimento? 
R. Balceiro e R. Macedo: Uma equipe de gestão do conhecimento especializada é composta de profissionais de diferentes áreas. As empresas que dispõem de uma estrutura formal de gestão do conhecimento mesclam profissionais da área de psicologia, engenharia, administração, história, comunicação, biblioteconomia, análise de sistemas, pedagogia, dentre outras. Como a gestão do conhecimento é uma disciplina que se relaciona com uma série de outras, como análise de negócios, processos, estratégia, sistemas, gestão de pessoas, aprendizagem, gestão da mudança, quanto mais multidisciplinar, maior a chance dos membros da equipe possuírem competências complementares que levem a resultados muito mais efetivos. No entanto, apesar de parecer, a gestão do conhecimento não é intuitiva. É preciso que se invista em ações de desenvolvimento para que se possa compreender as especificidades de cada método.


Esperamos que tenham gostado dessa rápida, porém valorosa conversa com Raquel Balceiro que é Engenheira Civil pela UFRJ e Bacharel em Administração de Empresas pela UERJ; Especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial pela COPPE/UFRJ; Doutora em Engenharia de Produção com ênfase em Gestão do Conhecimento pela mesma instituição. Atua como Consultora em Gestão do Conhecimento há 18 anos e há 12  anos especificamente na indústria de Óleo e Gás. E com Rachel Macedo que é Bacharel em Administração de Empresas com habilitação em Marketing pela ESPM/RJ; Especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial pela COPPE/UFRJ e em Educação Corporativa pela UVA/RJ. Atua como Consultora em Gestão do Conhecimento, tramitando nas áreas de Estratégia, de Negócios e de Recursos Humanos para mapear cenários, diagnosticar, desenvolver metodologias, customizar e implantar práticas de gestão com foco no conhecimento em empresas de diversos segmentos: Metrô Rio, CVM, ANAC, Petrobras, Eletrobrás, Brookfield, Vale, TRE-AP, entre outras.


Serviço:
Nos dias 17 e 18 de março, estarão em São Paulo para facilitarem a Oficina Mapeamento de Conhecimento Individuais, Coletivos e Organizacionais, caso desejem mais informações vejam a programação completa neste link.

Um guia simplificado para gerenciar a aprendizagem organizacional
Em um mundo crescentemente complexo e incerto, talvez a única fonte de vantagem competitiva a longo prazo seja o conhecimento. Quando o mercado, as tecnologias e os produtos mudam do dia para a noite, organizações bem sucedidas são aquelas capazes de consistentemente criar novo conhecimento, disseminá-lo e incorporá-lo em produtos, tecnologias e processos. Apesar de toda a conversa sobre “capital intelectual”, muitas organizações ainda não tratam o conhecimento como um recurso a ser produzido e gerenciado de forma específica.
Dessa forma, uma das principais preocupações para toda empresa é a gestão do conhecimento. Como preparar uma pessoa para uma função dentro da organização? Como garantir que o conhecimento ficará na empresa após sua saída?
A solução adotada, muitas vezes, é a de acumular conhecimento. Relatórios, manuais, normas e procedimentos são escritos e armazenados. Aparentemente, é melhor registrar tudo o que foi feito ou aprendido para que alguém, um dia, leia. Na corrida para documentar e arquivar conhecimento, criam-se registros e mais registros do que é, foi ou deve ser feito, com a esperança de que seja lido por alguém e seja colocado em prática.
Uma possível solução para amenizar esse problema envolve o efetivo entendimento dos tipos de conhecimento necessários para exercer uma função, para a partir daí serem adotadas práticas para geri-lo. Não é a solução definitiva, mas pode solucionar um dos principais desafios da gestão do conhecimento: a preparação de uma pessoa para um cargo.
Assim, pode-se garantir que a solução de gestão de conhecimento adotada é a mais recomendada para aquela situação específica. Como diz uma citação famosa, de autor desconhecido: “pra quem só sabe usar um martelo, todo problema é um prego”.


Hierarquia de conhecimentosDentre os diversos métodos, conceitos e teorias de gestão do conhecimento (todos com seu devido valor), uma maneira de extrair significado do enorme volume de conhecimento organizacional é categorizá-lo de acordo com a sua profundidade. Peter Senge, no seu excelente “A Quinta Disciplina: Caderno de Campo” sugere três níveis de conhecimento necessários para a aprendizagem organizacional: Teorias,
Métodos e Ferramentas.


Teoria: É, antes de mais nada, um conjunto de proposições sobre como o mundo funciona, que já foi testada diversas vezes e que já ganhou nossa confiança. A palavra teoria vem do grego theo-rós, que significa espectador. Essa palavra tem a mesma raiz da palavra “teatro”. Humanos inventam teorias pela mesma razão que inventaram o teatro, para trazer a um espaço público ideias que podem nos ajudar a entender o mundo. É uma pena que tenhamos perdido esse senso de entendimento profundo do que é teoria. Para a maioria de nós, teoria tem a ver com “ciência”. É algo frio, analítico e impessoal. Nada poderia estar mais distante da verdade. O processo pelo qual cientistas geram novas teorias é cheio de paixão imaginação, e a empolgação de ver algo novo no mundo. Ciência, como Buckminster Fuller disse um dia, é sobre “botar os dados da nossa experiência em ordem”.
Método: Nossas teorias penetram no mundo dos assuntos práticos quando elas são traduzidas em métodos e ferramentas. Método vem da palavra grega “méthodos”, que quer dizer “caminho para o objetivo”. Ela evoluiu até seu atual significado: um conjunto de procedimentos e técnicas sistemáticos para lidar com tipos particulares de problemas ou situações. Se nossas teorias são pressupostos sobre o mundo, adquiridos de outra pessoa ou fruto da experimentação pessoal, método é a forma que encontramos de utilizar esses pressupostos de forma a alcançar nossos objetivos.
Ferramenta: Tool, a palavra ferramenta em inglês, tem sua origem em uma palavra germânica pré-histórica que quer dizer criar, fazer ou preparar. O significado ainda permanece o mesmo, ferramentas são o que utilizamos para criar, fazer ou preparar algo. A partir das ferramentas os métodos são aplicados em nossas atividades do dia a dia.
Senge ainda avança ao afirmar que:
“A sinergia entre teorias, métodos e ferramentas está em qualquer atividade humana que constrói conhecimento. Na música, a teoria da forma da sonata deu origem a métodos para desenvolver estruturas de sonatas, assim como muitas técnicas instrutivas para ajudar estudantes a entenderem e praticar a escrita de sonatas. Na medicina, a teoria do funcionamento cardíaco — como um coração saudável funciona e as irregularidades que indicam um ataque cardíaco — levou a uma metodologia de monitoramento cardíaco para prever ataques cardíacos e impedir os que estão a ocorrer. O método avançou significativamente quando monitores cardíacos eletrônicos foram desenvolvidos — uma ferramenta que permitiu um monitoramento muito mais preciso e extensivo.
Da mesma forma, a partir do desenvolvimento de métodos e ferramentas, teorias são testadas na prática, o que leva à sua melhoria. Esse ciclo contínuo — de criação de teorias, desenvolvimento e aplicação de métodos e ferramentas práticos baseado nas teorias, levando a novas ideias que melhoram as teorias — é a principal fonte de crescimento na ciência e tecnologia”.
A partir da diferenciação entre os três níveis de conhecimento, podemos entender a necessidade de conhecimento inerente a uma função. O exemplo abaixo ilustra, de forma simplificada, os diferentes níveis de conhecimento que um vendedor poderia ou deveria ter:

A hierarquia de conhecimentos de um vendedor.


Obviamente, nem todo vendedor conhece a psicologia por trás da tomada de decisão referente a uma compra. E ainda assim pode ser um excelente vendedor. É difícil discutir com uma técnica que funciona, mesmo que aparentemente sem base teórica. A grande questão é: ferramentas sem teoria não nos permitem generalizar os aprendizados. Ou seja, uma prática específica pode funcionar numa situação, mas você não sabe exatamente porquê. Ela pode não funcionar em outra situação, e você também não sabe porquê. No final das contas, a usabilidade da ferramenta pode depender de aspectos específicos da habilidade da pessoa que a utiliza. Um bom vendedor pode fazer com que a ferramenta ou técnica funcione. Mas todos os outros colaboradores podem não ter a menor ideia de como utilizá-la de forma efetiva. Além disso, sem a clareza da teoria por trás da ferramenta, nem podemos entender suas limitações, ou até mesmo os danos que pode causar se usada de forma inapropriada. 
Esta é a principal razão para se entender o conhecimento em seus diversos níveis: quando entendemos o conhecimento por trás das ferramentas, podemos mudar a maneira como pensamos. Novas ferramentas baseadas em teorias convencionais trazem resultados convencionais.
A partir desse entendimento, podemos caminhar para a prática de gestão do conhecimento simplificada.


Conhecimento e a função exercida Dentro da organização, o conhecimento tem o papel fundamental de alavancar o desempenho das pessoas. Quando sabemos mais podemos alcançar resultados que não seria possível alcançarmos anteriormente(obviamente desconsiderando, nesse momento, questões como capacidade de execução). Porém, é importante notar que, numa função prática (ou seja, que envolve execução de alguma atividade e não apenas reflexão), conhecimentos mais profundos só geram resultados a partir do momento que são acompanhados de desdobramentos práticos. O papel dos diferentes níveis de conhecimento no resultado é ilustrado, de forma simplificada, no diagrama abaixo.

Relação do desempenho com o nível de conhecimento do indivíduo. Acelerado em direção a um platô ao dominar a ferramenta, linear relacionado à melhoria contínua ao dominar o método, e exponencial ao dominar a teoria.
 
 Duas conclusões importantes podem ser tiradas do gráfico acima, sendo a primeira relacionada ao desempenho em si: Precisamos conhecer as ferramentas utilizadas pela função para desempenhar no nível mínimo exigido por ela e seu aprendizado é relativamente rápido, com o desempenho atingindo um nível mínimo requerido à medida que nos acostumamos com as ferramentas e técnicas utilizadas. Em seguida, ao conhecer os métodos, podemos promover melhorias incrementais no desempenho, adequando às ferramentas utilizadas aos seus métodos de referência à medida que são testadas em diferentes situações e com diferentes problemas. Por último, ao conhecer as teorias podemos promover melhorias de ruputura no desempenho, à medida que desenvolvemos novas maneiras de trabalhar, novos métodos e consequentemente, ferramentas radicalmente diferentes.
A segunda conclusão tem a ver com o próprio processo de formação de indivíduos para a função: não adianta passar para conhecimentos mais avançados antes dos níveis anteriores estarem contemplados. Um exemplo prático: ao assumir um cargo de liderança, ao invés de ser ensinado a conduzir reuniões de forma efetiva, ou a definir metas para sua equipe (ferramenta), muitas vezes os líderes são ensinados apenas sobre os objetivos da área (método) ou sobre perfis de liderança (teoria), por descuido ou partindo da premissa de que eles já sabem o básico (o que não é verdade, caso seja sua primeira posição de liderança). Estes conhecimentos são bem importantes, porém, sem o pleno domínio das atividades básicas, a curva de aprendizado do colaborador é prejudicada e, mesmo com treinamentos intensivos com a melhor das intenções, seu resultado fica comprometido.
Uma maneira de lidar com a priorização desses conhecimentos é linguística: tratar conhecimentos pelo que o indivíduo precisa saber, deve saber e pode saber. Uma ilustração desse modelo para um exemplo de cargo de liderança segue abaixo:

Necessidades de aquisição de conhecimento para uma função genérica de liderança.


Ou seja, podemos classificar os conhecimentos que um indivíduo deve adquirir para assumir uma função de acordo com: o que precisa saber para trabalhar no dia a dia: as ferramentas e técnicas inerentes à sua função; o quedeve saber para realizar um bom trabalho: os métodos que fundamentam as ferramentas e técnicas que utiliza; e o que pode saber para ter um desempenho superior à média: as teorias e pressupostos que fundamentam a forma como ele interage com o mundo.
Além de sua relação com o desempenho, profundidades diferentes de conhecimento também têm uma relação com o nível de dedicação necessário para dominá-las. Toda pessoa deve conhecer as ferramentas inerentes à sua função. Algumas podem buscar conhecer os métodos que as orientam, tornando-se capaz de melhorá-las. As mais dedicadas buscarão entender ateoria que fundamenta os métodos e as ferramentas, seja de forma formal ou empírica, tornando-se especialistas no assunto. Porém, é importante notar que esse aprofundamento é voluntário. Assim como no processo de descoberta científica, a melhor forma de adquirir conhecimento aprofundado sobre um assunto é a partir do interesse e da necessidade de adquiri-lo. É difícil obrigar alguém a aprender algo que esteja, num primeiro momento,fora de contexto.
A partir da clareza dos diversos níveis de conhecimento e sua relação com a performance, podemos desenvolver estruturas específicas para compartilhar o conhecimento, de acordo com sua prioridade e forma de aquisição.
Infraestrutura de aquisição de conhecimentoInfraestrutura é o meio pelo qual uma organização torna disponíveis recursos para dar suporte ao trabalho das pessoas. Assim como um arquiteto deve definir os recursos para construir uma casa, gestores podem desenvolver mecanismos estruturais para garantir que as pessoas tem os recursos que precisam para aprender: tempo, dinheiro, informação, contato com colegas e mais. Algumas sugestões de mecanismos estruturais de aquisição de conhecimento estão abaixo, com sua relação com os níveis de profundidade do conhecimento em questão:
Sistemas de informaçãoQuase toda organização possui uma intranet, uma rede interna ou uma ferramenta de armazenamento de arquivos (como Dropbox, ou Google Drive). É importante que a mesma esteja organizada de forma a tornarintuitiva a busca de algum conhecimento específico. Uma possibilidade é testar com colaboradores à medida que a arquitetura dos arquivos é definida, por exemplo, pedindo-os para encontrar certas informações na rede sozinhos, no menor tempo possível, sem qualquer tipo de orientação a não ser o próprio nome das pastas e arquivos. Caso os arquivos não sejam encontrados com facilidade, é sinal de que a arquitetura deve ser revista.
Uma possibilidade que surgiu com o advento dos sistemas de informação é a possibilidade de adicionar hipertextos nos arquivos. Ao invés de criar um arquivo só, como um manual, de dezenas de páginas (o que já assusta muitas pessoas), pode-se criar, por exemplo, um breve manual apenas com asferramentas que a pessoa deverá utilizar na função (de preferência utilizando imagens e diagramas), com hiperlinks para lugares onde podem buscar se aprofundar em métodos e teorias, como livros, artigos ou outros documentos. Se algum assunto nos interessa, buscamos nos aprofundar nele. Quem nunca entrou na Wikipedia para ler sobre algum assunto e notou após um tempo que, muitos hiperlinks depois, já estava lendo sobre um assunto conectado de forma distante com o assunto original? A própria hierarquia de documentos pode deixar claro o que o colaborador precisa saber para trabalhar, com links para o que deve saber e, caso seja do seu interesse, o quepode saber.
TreinamentosO método mais tradicional de compartilhar conhecimentos nas organizações é por meio de treinamentos. Sessões para contextualizar novos membros, programas de formação de líderes e implementação de novos sistemas estão entre os principais usos de treinamentos. Uma possibilidade de tornar esse processo mais eficaz é utilizá-lo de forma organizada e seguindo um fluxo. Que tipo de conhecimento deve ser passado antes dos demais? O que é importante saber para contextualizar próximos aprendizados?
Como organizações são orientadas à ação, não à criação de conhecimentos (como na academia), na maioria das vezes é mais eficaz nivelar primeiro conhecimentos no que é necessário para o trabalho, mas permitir o aprofundamento a partir do interesse das pessoas. Muitas organizações temUniversidades Corporativas que funcionam bem para esse fim.
Trocas de experiênciasPor último, é importante citar a forma mais rudimentar (mas muitas vezes mais útil) de compartilhamento de conhecimentos, a conexão humana. Provavelmente não há forma melhor de ensinar o uso de ferramentas do quefazer junto, ou seja, estar presente nas primeiras utilizações de ferramentas e técnicas pela pessoa, de forma a acelerar sua curva de aprendizado por meio de feedback em tempo real.
Para o compartilhamento de teorias, a mentoria com pessoas mais experientes é uma boa opção, pois por já terem lidado com o assunto em questão diversas vezes puderam evoluir sua visão de mundo em relação ao que funciona e o que não funciona, de forma a contribuir com as premissas do mentorado.
Por último, a criação de mecanismos formais de trocas de experiênciaspode contribuir para a melhoria dos métodos utilizados pela organização, por meio, por exemplo, de reuniões de lições aprendidas ao final de projetos ou iniciativas ou de sessões de feedback ao final de análises de resultados.
Conhecimento ainda é um construto difícil de ser definido e gerenciado. Este post não busca ser uma versão definitiva para explicar esse fenômeno, apenas uma introdução ao tema de forma a incentivar seu estudo.
Pois se estamos na era da informação e do conhecimento, não podemos ser reféns desse recurso cada vez mais disponível, e sim, utilizá-lo de forma a gerar cada vez mais impacto.
Até a próxima. 


Autor: Pedro Nascimento
Artigo originalmente publicado no site reorganize.work 

Tradicionalmente o Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública – CONGEP, atualmente em sua oitava edição, tem proporcionado o debate sobre a Gestão do Conhecimento e ocupado importante espaço na agenda nacional, nos fóruns de discussão e nas diversas publicações especializadas sobre o contexto contemporâneo de transformação do Estado e da sociedade.
O tema ”O Conhecimento Inovando e Transformando o Setor Público” pretende abranger diversos subtemas que contemplem a experiência, os desafios e resultados alcançados pela Administração Pública brasileira nesse campo, envolvendo os poderes Executivo, Legislativo e Judiciário nos níveis federal, estadual e municipal.
Colaboração, processos de inteligência e inovação são elementos fundamentais da uma gestão pública mais efetiva, que estimula a iniciativa, a criatividade na solução de problemas e a eficiência na execução dos processos. Sua adoção em instituições públicas, no entanto, é um desafio, uma vez que a gestão participativa, efetiva e inovadora exige compreensão adequada da cultura e da gestão da organização e novos modelos de avaliação e reconhecimento. Praticados de forma consistente, temos uma gestão mais efetiva que traz como resultados: 

• Reduzir impactos adversos sobre clientes e usuários;
• Minimizar impactos sobre a produtividade;
• Evitar perda de competências e conhecimento valiosos;
• Atingir os resultados desejados o mais rápido possível.

Com intuito de contribuir para essas mudanças, o CONGEP de 2015 traz o tema “O Conhecimento Inovando e Transformando o Setor Público” no qual contemplarão as experiências, os desafios e resultados alcançados pela Administração Pública brasileira nos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário nos níveis federal, estadual e municipal e contextualizará essas questões dentro da perspectiva da Gestão do Conhecimento.

​A programação está fantástica, confiram: 

9h - 17h30 - Dia 24/11/2015

Palestra magna: Gestão do Conhecimento no setor público

• Kimiz Dalkir, McGill University - Webconferência
• Fábio Batista - IPEA

Inteligência

• Palestrante: Saulo Cunha - ABIN
• Palestrante: Elaine Maciel - IPEA
• Moderadora: Profª Dra Wanda Hoffmann - UFSCar

Educação Corporativa

• Palestrante: Maria Emília Pereira Guimarães - Caixa
• Palestrante: Hugo Brandão - Banco do Brasil
• Moderadora: Lourdes Martins

9h - 17h30 - Dia 25/11/2015

​Inovação

• Palestrante: à definir 
• Palestrante: à definir 
• Moderador: à definir 

Colaboração

• Palestrante: Fábio Brotto – Projeto Cooperação
• Palestrante: Lindamir M. M. Müller
• Moderador: à definir 

*Programa preliminar passível de alterações e confirmação pelos órgãos mencionados.

Por incrível que pareça, ainda é difícil o consenso para definir o termo inovação. Para alguns autores inovação é algo novo, há outros que não conseguem nem chegar ao acordo sobre o que poderia ser considerado novo; e e há ainda aqueles que entendem que a distinção do que é ou não é uma inovação se dá pela palavra novidade e da percepção da inovação.
 
Alguns (1) argumentam que todas as inovações implicam em modificações, mas nem todas as modificações serão inovações, pois elas nem sempre serão percebidas. Joseph Schumpeter defendia o entendimento da inovação como “a introdução de novos produtos, novos métodos de produção, a abertura de novos mercados, a conquista de novas fontes de fornecimento e a adoção de novas formas de organização” (2), como uma forma de sobreviver no ambiente competitivo.
 
Sabe-se que foco de atenção de muitas organizações está voltado aos resultados trazidos pelas inovações radicais/disruptivas, porém existe também aquela evolução gradual, passo a passo, que também pode ser considerada inovação. Esta última pode ser tão necessária, ou até mais, que a versão radical para garantir a sustentabilidade do negócio. Assim, a inovação também pode ser entendida como o desenvolvimento de uma cultura que permite produzir e levar ao mercado um fluxo constante de inovações menores e incrementais (3).
 
Sendo assim, podemos trazer à luz da discussão três categorias/tipos de inovação:  
 
Incremental: tem como objetivo a melhoria dos produtos e serviços existentes na organização;
Evolutiva: tem como objetivo incorporar à organização práticas existentes no mercado que não são ainda desenvolvidas na organização; e
Disruptiva: tem como objetivo trazer a quebra de paradigmas e criar novos mercados.
  
Se de um lado existe a inovação, do podemos ter um ambiente capacitante para a inovação por meio do conhecimento. Aqui também existe muita discussão sobre as definições e tipos de conhecimento, bem como as diversas formas para a sua gestão. A gestão do conhecimento deve ter como fundamento suportar a criaçãodo conhecimento, faciliar a sua disseminação na organização e acelerar suaincorporação nos processos, produtos e serviços.
 
Se as organizações forem hábeis o suficiente, o conhecimento será um dos alicerces para fomentar a inovção. Mas atenção! O conhecimento só terá valor se a organziação for capaz de entregá-lo a quem precisa, por isso a sua gestão é importante. Em outras palavras, sem o gerenciamento estratégico apropriado, dificilmente o conhecimento poderá ser considerado um diferencial competitivo (4).
 
Inovação e Gestão do Conhecimento são práticas distintas, independentes e normalmente são implementadas separadamente. Quando trabalhadas de forma integrada e alinhadas aos objetivos do negócio, elas podem ser um grande viabilizador para a execução da estratégia e alavancar o resultado dos negócios.
 
Como a sua organização aborda estes temas?
 
 
 Referências:
 
(1) QUINELLO, R. Inovação e melhoria nas facilidades e desempenho operacional. Tese Doutorado – Universidade de São Paulo, 2010. 
 (2) STEFANOVITZ, J. P. Contribuições ao estudo da gestão de inovação: proposição conceitual e estudos de casos. Tese Doutorado – Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, 2011.    
 (3) BES, de F. T.; KOTLER, P. A Bíblia da Inovação – Princípios fundamentais para levar a cultura de inovação contínua as organizações . 1ª Ed. São Paulo: Leya, 2011.332p.
 (4) Fialho, F. A. P., Macedo, M., dos Santos, N., e da Costa Mitidieri, T.; 2006. Gestão do Conhecimento e Aprendizagem: As Estratégias Competitivas da Sociedade Pós-industrial. Florianópolis: Visual Books.
  
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Sobre o autor: Leandro Loss é gerente de Gestão do Conhecimento na EY - Advisory Services. Ele tem mais de 10 anos de experiência na área de Gestão de Conhecimento e Aprendizagem Organizacional.

ObjetivoApresentar aos participantes, objetivamente, um overview sobre a incrível velocidade com que o mundo está mudando e, como consequência o aumento das responsabilidades dos administradores com o aumento da complexidade nos negócios versus a necessidade de geração prioritariamente de lucratividade em resultados.
Ou seja, qual é efetivamente o desafio para os administradores tanto estrategicamente como taticamente e operacionalmente sobre ideias e realizações de alto valor incremental e para a inovação, mudando e liderando situações de Falling Walls nas organizações em geral na prática e fundamentado na gestão do conhecimento utilizando sistemas e processos testados que serão exemplificados como cases de referencia
Palestrantes 
Leandro Loss
Doctor of Philosophy(Ph.D.)em Gestão do Conhecimento, Redes Colaborativas e Alianças Estratégicas;
Responsável pela área de Gestão do Conhecimento e pelo programa AcelerAS na EY(antiga Ernest Young)incluindo além do Brasil,a South America Region;
Desde 2014 tem trabalhado em conjunto com a Universidade Corporativa da EY(EYU)com ênfase a aprendizagem organizacional.
Atuante também em projetos de pesquisas em parceria com a União Europeia em temas relacionados a alianças estratégicas.
Membro da Sociedade Brasileira da Gestão do Conhecimento-SBGC.
Adm.Prof.Walter Lerner,Ph.D
Graduado em administração de empresas pela FGV-SP, pós-graduado, mestrado no Brasil e na Europa, Ph.D.(EUA);
Ex-executivo de grandes corporações, empresário, consultor, professor, autor de livros, conselheiro empresarial e acadêmico;
Membro do conselho deliberativo da SBGC-Sociedade Brasileira da Gestão do Conhecimento;
Ex-Coordenador Geral do Centro do Conhecimento do CRA-SP;
Coordenador do GEAPE - Grupo de Estudos em Administração de Pessoas no CRA-SP e membro da equipe de avaliadores sobre Certificação Profissional de Administradores pelo CFA.

Data e Local
29 de outubro de 2015, quinta-feira, das 19h00 às 21h00
Conselho Regional de Administração de São Paulo - Espaço Manacá 
Av. 9 de julho, 3.830 - Jardim América - São Paulo - SP - Estacionamento no local