"Traduzo aqui um interessante artigo de Dave Snowden, uma das referências em gestão do conhecimento (clique aqui para ver o artigo original). A tradução é livre e agradeço quem quiser melhorá-la." 
"Eu prometi resumir a minha contribuição para o evento "Kuwait na economia do conhecimento". O assunto tem sido contornado ao um longo tempo, mas é de suma importância para países produtores de petróleo como o Kuwait. A queda dos preços do petróleo e o risco de, no longo prazo, os combustíveis de carbono perderem importância significa que há uma necessidade de diversificar. Como vários oradores assinalaram o petróleo não é uma maldição, ele deveria ser uma vantagem. Uma pessoa fez referências a Singapura, que não tem petróleo nem nenhum outro recurso natural. O argumento era de que essa ausência forçou o país a ter um foco e energias diferentes. Não esstou certo sobre isso. Singapura é um porto natural e eles foram capazes de tornar-se um centro para o comércio que foi além da mera localização física. Mostraram ser um local seguro para se fazer comércio na região. 
Então deixe-me resumir o que eu disse como uma série de pontos de destaque:

1. A maioria das pessoas no evento estavam falando de uma economia da informação e não de uma economia do conhecimento; mais restrito ainda, eles falaram sobre informações digitais.
2. Tornar as informações livres e disponíveis é um fator crítico hoje para um estado ou uma cidade. Os dados abertos permitem um rápido crescimento de serviços utilizando as informações e geralmente é uma coisa boa;
3. Nenhum país (ou empresa) teve sucesso copiando uma história de sucesso anterior. Eles aprendem com elas, mas devem criar algo único em seguida, adaptada ao seu contexto. Não há receitas aqui e expressões como "melhores práticas" deveriam ser abolidas. A oportunidade, durante um período de mudanças como o que vivemos, é ser o pequeno que estabiliza uma nova situação e, assim, consegue encontrar o sucesso de maneiras inesperadas. Eu escrevi anteriormente sobre a teoria do predador dominante (onde ele fala das dificuldades crescentes das grandes corporações de lidar com este ambiente de grandes mudanças).
4. Em um sistema complexo só conseguimos ter escala através da decomposição e recombinação contínuas, e não por imitação ou agregação. Eu escrevi uma série de posts sobre esta questão da escala, mas precisamos estudar muito este assunto pois esta é uma das questões-chave na criação de uma economia do conhecimento.
5. Ambos, neo-liberalismo (caos) e planejamento estatal (ordem), falharam. Precisamos de uma nova forma de pensar para lidar com a complexidade e com o aumento da pressão sobre os recursos naturais. Isso significa um entrelaçamento das PME (pequenas e médias empresas) com o governo e um novo modelo de governança. As grandes empresas são tão burocráticas quanto o governo com menos responsabilidades e transparência. Terceirizar o trabalho tanto delas quanto do governo é quase sempre uma má idéia. No entanto usando redes menores ou empresas ágeis dentro de um ambiente articulado e integrado representa uma maneira melhor de lidar com as coisas. Esta articulação em rede é também mais eficiente para lidar com as consequências inesperadas que sempre ocorrem quando lidamos com um problemas complexo.
6. Precisamos pensar sobre uma cultura mais provocativa (nudging culture) e menos matemática ou engenheira, onde estimulamos as pessoas a partir de objetivos mais idealistas. Deveríamos aprender a gerenciar o potencial evolutivo do presente, parando de definir planos quinquenais (Stalin foi a pessoa que popularizou este tipo de planejamento, não foi?), com KPIs (Key Performance Indicators - Indicadores chave de performance) baseados nas pessoas, independentemente das consequências. Também significa que você perderá algumas oportunidades que se apresentarão no futuro próximo (e não no plano), mas que não poderiam ter sido previstas.
7. Há uma necessidade de um grupo de elite para estudar a experiência de Singapura. A educação deles é meritocrática na entrada, e elitista em termos de financiamento. As novas elites vão ser generalistas capazes de integrar o conhecimento de humanas com ciência e tecnologia. Não serão tecnocratas. O Kuwait tem uma tremenda oportunidade para construir uma tradição árabe de conhecimento ao invés de seguir uma abordagem tecnocrática, que domina o oeste. Tenho muitas ideias sobre como fazer isso no curto e médio prazo e vou postar mais sobre isso no futuro.
8. As populações são rede de sensores e não recepientes das benesses dos poderosos. O trabalho que estamos fazendo com SenseMaker® permite que um país se envolva em tempo real com os seus cidadãos sem a mediação de sondagens e pesquisas de mercado. Isto permite um melhor engajamento das pessoas, uma melhor e mais dinâmica realocação de recursos e também uma democratização das políticas públicas.
9. A motivação intrínseca de cada pessoa é o aspecto chave para a inovação. Esta mania que temos de definir KPIs (todas as pesquisas científicas comprovam isto) destróem esta motivação.
10. A inovação tem de ser repensada para aproveitar as capacidades existentes e ter um novo propósito: precisamos desenvolver mais a partir do que existe e tentar antecipar menos as necessidades das pessoas".  

Texto originalmente publicado no Blog Inteligencia Empresarial, por Marcos Cavalcante

Conversamos com Raquel Balceiro e Rachel Macedo ambas especialistas em gestão na economia do conhecimento, e perguntamos a elas sobre algumas questões relacionadas a conhecimento, estratégia e gestão, acompanhem abaixo o que elas disseram:


SBGC: Qual a importância do Mapeamento de Conhecimentos para a disciplina de estratégia na Economia do Conhecimento? 
R. Balceiro e R. Macedo: Nos dias de hoje, é fundamental que as empresas saibam sua capacidade intelectual atual de modo a subsidiar ações de planejamento estratégico e desenvolvimento interno. Como ela pode saber que direção tomar, que oportunidades de negócio aproveitar, que caminhos evitar, se não dispuser de um levantamento interno de suas forças e fraquezas intelectuais? Tanto quanto conhecer bem o mercado onde atua e pretende atuar, e fazer uso das informações sobre as variáveis exógenas que impactam o seu negócio, as organizações precisam ter ciência de suas capacidades e, principalmente, entender quais delas são suas competências essenciais. É aí que entra a Gestão do Conhecimento, uma das disciplinas mais importantes da gestão contemporânea.


SBGC: Por que tendemos misturar mapeamento de conhecimento e mapeamento de competências, mesmo sabendo que são temas diferentes? 
R. Balceiro e R. Macedo: Vamos dar um exemplo: pense em alguém que esteja sonhando em fazer uma viagem de férias ao exterior. Para planejar essa viagem, esta pessoa precisa levantar se detém algumas competências e recursos: se fala o idioma do país que pretende visitar com proficiência, se conhece suficientemente o mapa da região, se entende a cultura do povo do lugar e sabe como se comportar e que cuidados deve ter, se reúne os recursos (financeiros, inclusive) suficientes para se deslocar até lá, se locomover e se hospedar no país, se precisa de algum tipo de ajuda (guia impresso, site de viagem, guia de turismo, agência) etc. Sem esse levantamento inicial, a pessoa mal consegue sair do lugar. É claro que a tecnologia e as Redes Sociais hoje ajudam muito. Uma simples pesquisa na Internet pode levar a pessoa a conhecer (se já não conhece) uma série de websites sobre viagem, o que pode reduzir em grande parte o tempo para o planejamento. Em outras palavras, ela estará fazendo um rápido Benchmarking e levantando as melhores práticas.
Temos a tendência, no entanto, de confundir Mapeamento de Conhecimentos com Mapeamento de Competências, até porque as Competências são formadas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que nos permitem atuar em determinadas situações. O Mapeamento de Conhecimentos, quando feito com esta finalidade, pode ser poderoso insumo para o Mapeamento de Competências, principalmente quando os conhecimentos estão associados a processos e atividades. Mas, ainda que tenhamos uma bela árvore de conhecimentos (ou taxonomia), precisamos combinar conhecimentos com habilidades e atitudes para que tenhamos as competências necessárias a cada perfil profissional.


SBGC: É verdade que muitos projetos e incitavas de GC falham por não terem priorizado um trabalho de mapeamento de conhecimento critico e relevante ao negócio da empresa? 
R. Balceiro e R. Macedo: Uma vez levantados os conhecimentos, uma fase importante do processo é a priorização. É claro que não se pode gerir tudo, que nem todos os conhecimentos precisam ser monitorados, desenvolvidos e protegidos, principalmente aqueles que são de fácil acesso no mercado. Os conhecimentos que mais impactam nas estratégias de negócio da empresa são aqueles que compõem a sua competência essencial. Não priorizá-los é o maior risco que o portfólio de gestão do conhecimento pode incorrer, ainda mais em tempos de crise e recursos escassos. Investir recursos em ações de pouco retorno estratégico pode conduzir ao comprometimento de todo o portfólio.


SBGC: Qual a importância de um profissional especializado em técnicas e métodos de GC para empresa inserida na economia do conhecimento? 
R. Balceiro e R. Macedo: Uma equipe de gestão do conhecimento especializada é composta de profissionais de diferentes áreas. As empresas que dispõem de uma estrutura formal de gestão do conhecimento mesclam profissionais da área de psicologia, engenharia, administração, história, comunicação, biblioteconomia, análise de sistemas, pedagogia, dentre outras. Como a gestão do conhecimento é uma disciplina que se relaciona com uma série de outras, como análise de negócios, processos, estratégia, sistemas, gestão de pessoas, aprendizagem, gestão da mudança, quanto mais multidisciplinar, maior a chance dos membros da equipe possuírem competências complementares que levem a resultados muito mais efetivos. No entanto, apesar de parecer, a gestão do conhecimento não é intuitiva. É preciso que se invista em ações de desenvolvimento para que se possa compreender as especificidades de cada método.


Esperamos que tenham gostado dessa rápida, porém valorosa conversa com Raquel Balceiro que é Engenheira Civil pela UFRJ e Bacharel em Administração de Empresas pela UERJ; Especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial pela COPPE/UFRJ; Doutora em Engenharia de Produção com ênfase em Gestão do Conhecimento pela mesma instituição. Atua como Consultora em Gestão do Conhecimento há 18 anos e há 12  anos especificamente na indústria de Óleo e Gás. E com Rachel Macedo que é Bacharel em Administração de Empresas com habilitação em Marketing pela ESPM/RJ; Especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial pela COPPE/UFRJ e em Educação Corporativa pela UVA/RJ. Atua como Consultora em Gestão do Conhecimento, tramitando nas áreas de Estratégia, de Negócios e de Recursos Humanos para mapear cenários, diagnosticar, desenvolver metodologias, customizar e implantar práticas de gestão com foco no conhecimento em empresas de diversos segmentos: Metrô Rio, CVM, ANAC, Petrobras, Eletrobrás, Brookfield, Vale, TRE-AP, entre outras.


Serviço:
Nos dias 17 e 18 de março, estarão em São Paulo para facilitarem a Oficina Mapeamento de Conhecimento Individuais, Coletivos e Organizacionais, caso desejem mais informações vejam a programação completa neste link.