por Juliana Pinheiro

​O modelo apresentado pela empresa Siemens, segundo Ehms e Langen (2002), apresenta dados de saída tanto qualitativos quanto quantitativos sobre o estado da GC em uma organização. O KMMM (Knowledge Management Maturity Model) consiste em um modelo de análise do estágio de maturidade da GC dentro de uma organização. O diagnóstico resultante deste modelo revela quais as principais áreas e temas que devem ser desenvolvidos para que avancem de nível de maturidade e com isso atinjam um grau de excelência maior no futuro, conforme apresentado abaixo:

Um guia simplificado para gerenciar a aprendizagem organizacional
Em um mundo crescentemente complexo e incerto, talvez a única fonte de vantagem competitiva a longo prazo seja o conhecimento. Quando o mercado, as tecnologias e os produtos mudam do dia para a noite, organizações bem sucedidas são aquelas capazes de consistentemente criar novo conhecimento, disseminá-lo e incorporá-lo em produtos, tecnologias e processos. Apesar de toda a conversa sobre “capital intelectual”, muitas organizações ainda não tratam o conhecimento como um recurso a ser produzido e gerenciado de forma específica.
Dessa forma, uma das principais preocupações para toda empresa é a gestão do conhecimento. Como preparar uma pessoa para uma função dentro da organização? Como garantir que o conhecimento ficará na empresa após sua saída?
A solução adotada, muitas vezes, é a de acumular conhecimento. Relatórios, manuais, normas e procedimentos são escritos e armazenados. Aparentemente, é melhor registrar tudo o que foi feito ou aprendido para que alguém, um dia, leia. Na corrida para documentar e arquivar conhecimento, criam-se registros e mais registros do que é, foi ou deve ser feito, com a esperança de que seja lido por alguém e seja colocado em prática.
Uma possível solução para amenizar esse problema envolve o efetivo entendimento dos tipos de conhecimento necessários para exercer uma função, para a partir daí serem adotadas práticas para geri-lo. Não é a solução definitiva, mas pode solucionar um dos principais desafios da gestão do conhecimento: a preparação de uma pessoa para um cargo.
Assim, pode-se garantir que a solução de gestão de conhecimento adotada é a mais recomendada para aquela situação específica. Como diz uma citação famosa, de autor desconhecido: “pra quem só sabe usar um martelo, todo problema é um prego”.


Hierarquia de conhecimentosDentre os diversos métodos, conceitos e teorias de gestão do conhecimento (todos com seu devido valor), uma maneira de extrair significado do enorme volume de conhecimento organizacional é categorizá-lo de acordo com a sua profundidade. Peter Senge, no seu excelente “A Quinta Disciplina: Caderno de Campo” sugere três níveis de conhecimento necessários para a aprendizagem organizacional: Teorias,
Métodos e Ferramentas.


Teoria: É, antes de mais nada, um conjunto de proposições sobre como o mundo funciona, que já foi testada diversas vezes e que já ganhou nossa confiança. A palavra teoria vem do grego theo-rós, que significa espectador. Essa palavra tem a mesma raiz da palavra “teatro”. Humanos inventam teorias pela mesma razão que inventaram o teatro, para trazer a um espaço público ideias que podem nos ajudar a entender o mundo. É uma pena que tenhamos perdido esse senso de entendimento profundo do que é teoria. Para a maioria de nós, teoria tem a ver com “ciência”. É algo frio, analítico e impessoal. Nada poderia estar mais distante da verdade. O processo pelo qual cientistas geram novas teorias é cheio de paixão imaginação, e a empolgação de ver algo novo no mundo. Ciência, como Buckminster Fuller disse um dia, é sobre “botar os dados da nossa experiência em ordem”.
Método: Nossas teorias penetram no mundo dos assuntos práticos quando elas são traduzidas em métodos e ferramentas. Método vem da palavra grega “méthodos”, que quer dizer “caminho para o objetivo”. Ela evoluiu até seu atual significado: um conjunto de procedimentos e técnicas sistemáticos para lidar com tipos particulares de problemas ou situações. Se nossas teorias são pressupostos sobre o mundo, adquiridos de outra pessoa ou fruto da experimentação pessoal, método é a forma que encontramos de utilizar esses pressupostos de forma a alcançar nossos objetivos.
Ferramenta: Tool, a palavra ferramenta em inglês, tem sua origem em uma palavra germânica pré-histórica que quer dizer criar, fazer ou preparar. O significado ainda permanece o mesmo, ferramentas são o que utilizamos para criar, fazer ou preparar algo. A partir das ferramentas os métodos são aplicados em nossas atividades do dia a dia.
Senge ainda avança ao afirmar que:
“A sinergia entre teorias, métodos e ferramentas está em qualquer atividade humana que constrói conhecimento. Na música, a teoria da forma da sonata deu origem a métodos para desenvolver estruturas de sonatas, assim como muitas técnicas instrutivas para ajudar estudantes a entenderem e praticar a escrita de sonatas. Na medicina, a teoria do funcionamento cardíaco — como um coração saudável funciona e as irregularidades que indicam um ataque cardíaco — levou a uma metodologia de monitoramento cardíaco para prever ataques cardíacos e impedir os que estão a ocorrer. O método avançou significativamente quando monitores cardíacos eletrônicos foram desenvolvidos — uma ferramenta que permitiu um monitoramento muito mais preciso e extensivo.
Da mesma forma, a partir do desenvolvimento de métodos e ferramentas, teorias são testadas na prática, o que leva à sua melhoria. Esse ciclo contínuo — de criação de teorias, desenvolvimento e aplicação de métodos e ferramentas práticos baseado nas teorias, levando a novas ideias que melhoram as teorias — é a principal fonte de crescimento na ciência e tecnologia”.
A partir da diferenciação entre os três níveis de conhecimento, podemos entender a necessidade de conhecimento inerente a uma função. O exemplo abaixo ilustra, de forma simplificada, os diferentes níveis de conhecimento que um vendedor poderia ou deveria ter:

A hierarquia de conhecimentos de um vendedor.


Obviamente, nem todo vendedor conhece a psicologia por trás da tomada de decisão referente a uma compra. E ainda assim pode ser um excelente vendedor. É difícil discutir com uma técnica que funciona, mesmo que aparentemente sem base teórica. A grande questão é: ferramentas sem teoria não nos permitem generalizar os aprendizados. Ou seja, uma prática específica pode funcionar numa situação, mas você não sabe exatamente porquê. Ela pode não funcionar em outra situação, e você também não sabe porquê. No final das contas, a usabilidade da ferramenta pode depender de aspectos específicos da habilidade da pessoa que a utiliza. Um bom vendedor pode fazer com que a ferramenta ou técnica funcione. Mas todos os outros colaboradores podem não ter a menor ideia de como utilizá-la de forma efetiva. Além disso, sem a clareza da teoria por trás da ferramenta, nem podemos entender suas limitações, ou até mesmo os danos que pode causar se usada de forma inapropriada. 
Esta é a principal razão para se entender o conhecimento em seus diversos níveis: quando entendemos o conhecimento por trás das ferramentas, podemos mudar a maneira como pensamos. Novas ferramentas baseadas em teorias convencionais trazem resultados convencionais.
A partir desse entendimento, podemos caminhar para a prática de gestão do conhecimento simplificada.


Conhecimento e a função exercida Dentro da organização, o conhecimento tem o papel fundamental de alavancar o desempenho das pessoas. Quando sabemos mais podemos alcançar resultados que não seria possível alcançarmos anteriormente(obviamente desconsiderando, nesse momento, questões como capacidade de execução). Porém, é importante notar que, numa função prática (ou seja, que envolve execução de alguma atividade e não apenas reflexão), conhecimentos mais profundos só geram resultados a partir do momento que são acompanhados de desdobramentos práticos. O papel dos diferentes níveis de conhecimento no resultado é ilustrado, de forma simplificada, no diagrama abaixo.

Relação do desempenho com o nível de conhecimento do indivíduo. Acelerado em direção a um platô ao dominar a ferramenta, linear relacionado à melhoria contínua ao dominar o método, e exponencial ao dominar a teoria.
 
 Duas conclusões importantes podem ser tiradas do gráfico acima, sendo a primeira relacionada ao desempenho em si: Precisamos conhecer as ferramentas utilizadas pela função para desempenhar no nível mínimo exigido por ela e seu aprendizado é relativamente rápido, com o desempenho atingindo um nível mínimo requerido à medida que nos acostumamos com as ferramentas e técnicas utilizadas. Em seguida, ao conhecer os métodos, podemos promover melhorias incrementais no desempenho, adequando às ferramentas utilizadas aos seus métodos de referência à medida que são testadas em diferentes situações e com diferentes problemas. Por último, ao conhecer as teorias podemos promover melhorias de ruputura no desempenho, à medida que desenvolvemos novas maneiras de trabalhar, novos métodos e consequentemente, ferramentas radicalmente diferentes.
A segunda conclusão tem a ver com o próprio processo de formação de indivíduos para a função: não adianta passar para conhecimentos mais avançados antes dos níveis anteriores estarem contemplados. Um exemplo prático: ao assumir um cargo de liderança, ao invés de ser ensinado a conduzir reuniões de forma efetiva, ou a definir metas para sua equipe (ferramenta), muitas vezes os líderes são ensinados apenas sobre os objetivos da área (método) ou sobre perfis de liderança (teoria), por descuido ou partindo da premissa de que eles já sabem o básico (o que não é verdade, caso seja sua primeira posição de liderança). Estes conhecimentos são bem importantes, porém, sem o pleno domínio das atividades básicas, a curva de aprendizado do colaborador é prejudicada e, mesmo com treinamentos intensivos com a melhor das intenções, seu resultado fica comprometido.
Uma maneira de lidar com a priorização desses conhecimentos é linguística: tratar conhecimentos pelo que o indivíduo precisa saber, deve saber e pode saber. Uma ilustração desse modelo para um exemplo de cargo de liderança segue abaixo:

Necessidades de aquisição de conhecimento para uma função genérica de liderança.


Ou seja, podemos classificar os conhecimentos que um indivíduo deve adquirir para assumir uma função de acordo com: o que precisa saber para trabalhar no dia a dia: as ferramentas e técnicas inerentes à sua função; o quedeve saber para realizar um bom trabalho: os métodos que fundamentam as ferramentas e técnicas que utiliza; e o que pode saber para ter um desempenho superior à média: as teorias e pressupostos que fundamentam a forma como ele interage com o mundo.
Além de sua relação com o desempenho, profundidades diferentes de conhecimento também têm uma relação com o nível de dedicação necessário para dominá-las. Toda pessoa deve conhecer as ferramentas inerentes à sua função. Algumas podem buscar conhecer os métodos que as orientam, tornando-se capaz de melhorá-las. As mais dedicadas buscarão entender ateoria que fundamenta os métodos e as ferramentas, seja de forma formal ou empírica, tornando-se especialistas no assunto. Porém, é importante notar que esse aprofundamento é voluntário. Assim como no processo de descoberta científica, a melhor forma de adquirir conhecimento aprofundado sobre um assunto é a partir do interesse e da necessidade de adquiri-lo. É difícil obrigar alguém a aprender algo que esteja, num primeiro momento,fora de contexto.
A partir da clareza dos diversos níveis de conhecimento e sua relação com a performance, podemos desenvolver estruturas específicas para compartilhar o conhecimento, de acordo com sua prioridade e forma de aquisição.
Infraestrutura de aquisição de conhecimentoInfraestrutura é o meio pelo qual uma organização torna disponíveis recursos para dar suporte ao trabalho das pessoas. Assim como um arquiteto deve definir os recursos para construir uma casa, gestores podem desenvolver mecanismos estruturais para garantir que as pessoas tem os recursos que precisam para aprender: tempo, dinheiro, informação, contato com colegas e mais. Algumas sugestões de mecanismos estruturais de aquisição de conhecimento estão abaixo, com sua relação com os níveis de profundidade do conhecimento em questão:
Sistemas de informaçãoQuase toda organização possui uma intranet, uma rede interna ou uma ferramenta de armazenamento de arquivos (como Dropbox, ou Google Drive). É importante que a mesma esteja organizada de forma a tornarintuitiva a busca de algum conhecimento específico. Uma possibilidade é testar com colaboradores à medida que a arquitetura dos arquivos é definida, por exemplo, pedindo-os para encontrar certas informações na rede sozinhos, no menor tempo possível, sem qualquer tipo de orientação a não ser o próprio nome das pastas e arquivos. Caso os arquivos não sejam encontrados com facilidade, é sinal de que a arquitetura deve ser revista.
Uma possibilidade que surgiu com o advento dos sistemas de informação é a possibilidade de adicionar hipertextos nos arquivos. Ao invés de criar um arquivo só, como um manual, de dezenas de páginas (o que já assusta muitas pessoas), pode-se criar, por exemplo, um breve manual apenas com asferramentas que a pessoa deverá utilizar na função (de preferência utilizando imagens e diagramas), com hiperlinks para lugares onde podem buscar se aprofundar em métodos e teorias, como livros, artigos ou outros documentos. Se algum assunto nos interessa, buscamos nos aprofundar nele. Quem nunca entrou na Wikipedia para ler sobre algum assunto e notou após um tempo que, muitos hiperlinks depois, já estava lendo sobre um assunto conectado de forma distante com o assunto original? A própria hierarquia de documentos pode deixar claro o que o colaborador precisa saber para trabalhar, com links para o que deve saber e, caso seja do seu interesse, o quepode saber.
TreinamentosO método mais tradicional de compartilhar conhecimentos nas organizações é por meio de treinamentos. Sessões para contextualizar novos membros, programas de formação de líderes e implementação de novos sistemas estão entre os principais usos de treinamentos. Uma possibilidade de tornar esse processo mais eficaz é utilizá-lo de forma organizada e seguindo um fluxo. Que tipo de conhecimento deve ser passado antes dos demais? O que é importante saber para contextualizar próximos aprendizados?
Como organizações são orientadas à ação, não à criação de conhecimentos (como na academia), na maioria das vezes é mais eficaz nivelar primeiro conhecimentos no que é necessário para o trabalho, mas permitir o aprofundamento a partir do interesse das pessoas. Muitas organizações temUniversidades Corporativas que funcionam bem para esse fim.
Trocas de experiênciasPor último, é importante citar a forma mais rudimentar (mas muitas vezes mais útil) de compartilhamento de conhecimentos, a conexão humana. Provavelmente não há forma melhor de ensinar o uso de ferramentas do quefazer junto, ou seja, estar presente nas primeiras utilizações de ferramentas e técnicas pela pessoa, de forma a acelerar sua curva de aprendizado por meio de feedback em tempo real.
Para o compartilhamento de teorias, a mentoria com pessoas mais experientes é uma boa opção, pois por já terem lidado com o assunto em questão diversas vezes puderam evoluir sua visão de mundo em relação ao que funciona e o que não funciona, de forma a contribuir com as premissas do mentorado.
Por último, a criação de mecanismos formais de trocas de experiênciaspode contribuir para a melhoria dos métodos utilizados pela organização, por meio, por exemplo, de reuniões de lições aprendidas ao final de projetos ou iniciativas ou de sessões de feedback ao final de análises de resultados.
Conhecimento ainda é um construto difícil de ser definido e gerenciado. Este post não busca ser uma versão definitiva para explicar esse fenômeno, apenas uma introdução ao tema de forma a incentivar seu estudo.
Pois se estamos na era da informação e do conhecimento, não podemos ser reféns desse recurso cada vez mais disponível, e sim, utilizá-lo de forma a gerar cada vez mais impacto.
Até a próxima. 


Autor: Pedro Nascimento
Artigo originalmente publicado no site reorganize.work 

or Beto do Valle* 
Mesmo com toda a evolução nas práticas de administração, continuamos a falhar em um aspecto central: concentramos nossos esforços na gestão de “coisas” enquanto o que realmente faz diferença para o negócio e a organização são os ativos intangíveis, particularmente a capacidade de gestão do conhecimento e inovação.
Nas últimas décadas diversos estudos (e particularmente este da Ocean Tomo: Intangible Asset Market Value Study, vêm mostrando que os ativos intangíveis e o capital intelectual (fatores como conhecimento, marca, processos, reputação e capacidade de inovação) representam uma proporção muito maior do valor de mercado das empresas de maior sucesso do que seu capital físico e financeiro. Ou seja: instalações, equipamentos e patrimônio financeiro valem muito menos do que capital intelectual.
É uma contradição incrível que, mesmo com essa constatação, organizações privadas e públicas insistem em focar sua gestão naquilo que vale menos e gera menos valor. Seguem estruturadas em torno de atividades e processos centrados nos ativos tangíveis: matérias-primas, instalações e equipamentos, recursos físicos e financeiros. O que mais se aproxima da gestão de ativos intangíveis nas práticas vigentes são a gestão de “recursos humanos” (e temos aí o claro viés de tratar pessoas como “recursos”) e a gestão de marca. Mas mesmo esses processos são tratados como apoio ou como acessório ao negócio, que continua sendo gerenciado basicamente como fluxos de recursos e transações.

Os limites da gestão centrada em tangíveis
A visão do negócio como gestão de tangíveis é limitadora e insuficiente para lidar com o ambiente dinâmico e as relações complexas do mercado atual, que exige aprendizagem e adaptação contínuas, flexibilidade nas práticas e processos, competência para estabelecer e manter múltiplos relacionamentos em tempo real, e capacidade de inovação continuada. Nenhuma dessas exigências pode ser atendida sem que se trate a gestão de intangíveis como uma capacidade central do negócio, porém as organizações continuam atuando com modelos mentais e processos viciados na gestão tradicional de tangíveis.
Em post recente discuto brevemente as possíveis causas desse “apego”. Mas o fato é que esse modelo já se esgotou e ignora um mundo de oportunidades que emergem em nosso complexo ambiente social e de negócios.

Como integrar conhecimento e inovação ao negócio?
Mas como fazer da gestão do capital intelectual a dinâmica central do negócio? Não existe forma simplificada de se lidar com a complexidade. Mas as organizações mais inteligentes não esperam: buscam suas próprias soluções e evoluem constantemente.
Algumas definições iniciais com base nesse questionamento formam a base para se construir uma nova visão do negócio que integra a gestão do conhecimento e a inovação como processos centrais – pragmática o suficiente para gerar diferenciação e resultados no curto prazo, mas transformadora o suficiente para impulsionar a organização rumo ao futuro.

• Identificar as reais fontes de valor e de diferenciação do seu negócio – qual é realmente o seu negócio? Uma reflexão distanciada e provocativa pode levar a organização a enxergar seu negócio sob uma nova perspectiva, e a partir daí colocar a devida ênfase nos fatores que realmente fazem a diferença.
• Identificar o papel do conhecimento e da inovação no negócio e na organização – qual o papel do conhecimento em seu negócio? Manter funcionando instalações e equipamentos, ser o fator central para identificar o melhor ponto logístico, conceber as instalações mais adequadas e gerenciar os melhores equipamentos para viabilizar a inovação? Compreender o real papel do capital intelectual pode levar a organização a se reorganizar para extrair o máximo valor desses ativos.
• Avaliar as potenciais contribuições da gestão do conhecimento e inovação (GCI) para o negócio– como uma gestão mais consciente e efetiva do conhecimento e inovação pode alavancar o negócio no curto e no longo prazo? Onde o conhecimento fará mais diferença? É mais importante buscar pequenas inovações em produtos ou reinventar seu modelo de negócio? Definir a contribuição estratégica esperada é chave para a adoção de uma nova dinâmica para o negócio.
• Definir indicadores e processos de GCI a partir dos indicadores do negócio – que conhecimentos devem ser compartilhados de forma estruturada no processo produtivo para aumentar a produtividade em 20%? Que práticas de colaboração e inovação devem ser sistematizadas de forma a contribuir para o aumento de X% em nossa participação de mercado? Alguns casos emblemáticos mostram (confira) que, ao entender como o conhecimento pode contribuir para a geração de valor, é possível definir estratégias e indicadores orientados diretamente para esses resultados.
• Integrar processos de negócio e práticas de GCI – como evoluir das atuais práticas de gestão que ignoram ou desperdiçam o capital intelectual para uma dinâmica de gestão que integre o conhecimento e a inovação como forças centrais do negócio?

Desafiar-se a integrar a gestão do conhecimento e inovação ao negócio é provavelmente o mais rentável investimento em ativos intangíveis que sua organização pode fazer.
(*) Beto do Valle é fundador da Impakt Consultoria e liderou projetos em organizações como Alcoa, Braskem, CPFL, CTEEP, Delphi, EDP, Fundação Grupo Boticário, Fundação Telefonica Vivo, Fundap, Governo do Estado de São Paulo, Gerdau, Grupo ISA, Itaipu, Itaú, Light, ONS, Petrobras, Santander, Serasa Experian e Vale, entre outras.