Conversamos com Raquel Balceiro e Rachel Macedo ambas especialistas em gestão na economia do conhecimento, e perguntamos a elas sobre algumas questões relacionadas a conhecimento, estratégia e gestão, acompanhem abaixo o que elas disseram:


SBGC: Qual a importância do Mapeamento de Conhecimentos para a disciplina de estratégia na Economia do Conhecimento? 
R. Balceiro e R. Macedo: Nos dias de hoje, é fundamental que as empresas saibam sua capacidade intelectual atual de modo a subsidiar ações de planejamento estratégico e desenvolvimento interno. Como ela pode saber que direção tomar, que oportunidades de negócio aproveitar, que caminhos evitar, se não dispuser de um levantamento interno de suas forças e fraquezas intelectuais? Tanto quanto conhecer bem o mercado onde atua e pretende atuar, e fazer uso das informações sobre as variáveis exógenas que impactam o seu negócio, as organizações precisam ter ciência de suas capacidades e, principalmente, entender quais delas são suas competências essenciais. É aí que entra a Gestão do Conhecimento, uma das disciplinas mais importantes da gestão contemporânea.


SBGC: Por que tendemos misturar mapeamento de conhecimento e mapeamento de competências, mesmo sabendo que são temas diferentes? 
R. Balceiro e R. Macedo: Vamos dar um exemplo: pense em alguém que esteja sonhando em fazer uma viagem de férias ao exterior. Para planejar essa viagem, esta pessoa precisa levantar se detém algumas competências e recursos: se fala o idioma do país que pretende visitar com proficiência, se conhece suficientemente o mapa da região, se entende a cultura do povo do lugar e sabe como se comportar e que cuidados deve ter, se reúne os recursos (financeiros, inclusive) suficientes para se deslocar até lá, se locomover e se hospedar no país, se precisa de algum tipo de ajuda (guia impresso, site de viagem, guia de turismo, agência) etc. Sem esse levantamento inicial, a pessoa mal consegue sair do lugar. É claro que a tecnologia e as Redes Sociais hoje ajudam muito. Uma simples pesquisa na Internet pode levar a pessoa a conhecer (se já não conhece) uma série de websites sobre viagem, o que pode reduzir em grande parte o tempo para o planejamento. Em outras palavras, ela estará fazendo um rápido Benchmarking e levantando as melhores práticas.
Temos a tendência, no entanto, de confundir Mapeamento de Conhecimentos com Mapeamento de Competências, até porque as Competências são formadas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que nos permitem atuar em determinadas situações. O Mapeamento de Conhecimentos, quando feito com esta finalidade, pode ser poderoso insumo para o Mapeamento de Competências, principalmente quando os conhecimentos estão associados a processos e atividades. Mas, ainda que tenhamos uma bela árvore de conhecimentos (ou taxonomia), precisamos combinar conhecimentos com habilidades e atitudes para que tenhamos as competências necessárias a cada perfil profissional.


SBGC: É verdade que muitos projetos e incitavas de GC falham por não terem priorizado um trabalho de mapeamento de conhecimento critico e relevante ao negócio da empresa? 
R. Balceiro e R. Macedo: Uma vez levantados os conhecimentos, uma fase importante do processo é a priorização. É claro que não se pode gerir tudo, que nem todos os conhecimentos precisam ser monitorados, desenvolvidos e protegidos, principalmente aqueles que são de fácil acesso no mercado. Os conhecimentos que mais impactam nas estratégias de negócio da empresa são aqueles que compõem a sua competência essencial. Não priorizá-los é o maior risco que o portfólio de gestão do conhecimento pode incorrer, ainda mais em tempos de crise e recursos escassos. Investir recursos em ações de pouco retorno estratégico pode conduzir ao comprometimento de todo o portfólio.


SBGC: Qual a importância de um profissional especializado em técnicas e métodos de GC para empresa inserida na economia do conhecimento? 
R. Balceiro e R. Macedo: Uma equipe de gestão do conhecimento especializada é composta de profissionais de diferentes áreas. As empresas que dispõem de uma estrutura formal de gestão do conhecimento mesclam profissionais da área de psicologia, engenharia, administração, história, comunicação, biblioteconomia, análise de sistemas, pedagogia, dentre outras. Como a gestão do conhecimento é uma disciplina que se relaciona com uma série de outras, como análise de negócios, processos, estratégia, sistemas, gestão de pessoas, aprendizagem, gestão da mudança, quanto mais multidisciplinar, maior a chance dos membros da equipe possuírem competências complementares que levem a resultados muito mais efetivos. No entanto, apesar de parecer, a gestão do conhecimento não é intuitiva. É preciso que se invista em ações de desenvolvimento para que se possa compreender as especificidades de cada método.


Esperamos que tenham gostado dessa rápida, porém valorosa conversa com Raquel Balceiro que é Engenheira Civil pela UFRJ e Bacharel em Administração de Empresas pela UERJ; Especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial pela COPPE/UFRJ; Doutora em Engenharia de Produção com ênfase em Gestão do Conhecimento pela mesma instituição. Atua como Consultora em Gestão do Conhecimento há 18 anos e há 12  anos especificamente na indústria de Óleo e Gás. E com Rachel Macedo que é Bacharel em Administração de Empresas com habilitação em Marketing pela ESPM/RJ; Especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial pela COPPE/UFRJ e em Educação Corporativa pela UVA/RJ. Atua como Consultora em Gestão do Conhecimento, tramitando nas áreas de Estratégia, de Negócios e de Recursos Humanos para mapear cenários, diagnosticar, desenvolver metodologias, customizar e implantar práticas de gestão com foco no conhecimento em empresas de diversos segmentos: Metrô Rio, CVM, ANAC, Petrobras, Eletrobrás, Brookfield, Vale, TRE-AP, entre outras.


Serviço:
Nos dias 17 e 18 de março, estarão em São Paulo para facilitarem a Oficina Mapeamento de Conhecimento Individuais, Coletivos e Organizacionais, caso desejem mais informações vejam a programação completa neste link.

Por Camila Pires
Enquanto o escritor e futurista norte americano Alvin Toffler fala sobre a quarta onda, a da biotecnologia, ainda estamos tentando dar conta dos desafios da chamada Era do Conhecimento, pós-revolução tecnológica. E, claro, tomando nosso café que exportamos em grãos e importamos de volta em cápsulas de última geração enquanto implantamos uma metodologia decorrente da revolução industrial. Se você está lendo este artigo, provavelmente já foi sensibilizado de alguma forma acerca do que representam as competências para gestão do conhecimento para o sucesso das organizações na Nova Economia.

Toffler (foto) afirma que “os analfabetos do século XXI não são aqueles que não sabem ler ou escrever, mas aqueles que se recusam a aprender, reaprender e a voltar a aprender”. E haja flexibilidade! A sensação atualmente no mundo corporativo é a de que estamos sempre atrasados com relação à última novidade. Já implantamos a tecnologia atrasada e quando vem mais um consultor para fazer mais um diagnóstico já ficamos na defensiva. Mudar tudo de novo? Pois é. Nosso sistema límbico - área do cérebro que controla nossas emoções, interpreta a mudança como ameaça quando ela é em excesso. Não é má vontade. Às vezes nossa cota de readaptação já foi extrapolada e fica difícil ser receptivo a novas ideias.
Por isto, flexibilidade, resiliência, visão sistêmica, postura colaborativa, intraempreendedorismo são apenas algumas das competências necessárias no novo ambiente de negócios. Você pode imaginar que o profissional que trabalha com gestão do conhecimento, aquele catalisador de mudanças organizacionais, precisa  ter tudo isso com estoque para reposição no dia a dia, além de uma enorme vontade de fazer a diferença na sua organização, conhecimento específico, boa reputação e poder de influência interna. Nossa, será que este profissional existe? Bem, eu acredito no potencial que cada um tem de se aprimorar e todas essas competências são sim possíveis de serem desenvolvidas.
Peter Senge, professor do MIT, autor do reconhecido livro A Quinta Disciplina, afirma que “copiar as melhores práticas não é aprender”. E conclui que “as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir”.  Você está fazendo seu dever de casa?
Se você quiser desenvolver competências para ser um bom gestor do conhecimento, comece pelos 7 pontos abaixo:

• Nivele seu conhecimento não só sobre GC, mas também o que está relacionado a este universo, como inovação, gestão da mudança, gestão de ativos intangíveis, desenvolvimento humano;
• Conheça o que é feito por outras empresas no Brasil e, principalmente, no exterior, pois há multinacionais com grau de maturidade maior nesses processos;
• Compreenda qual é o desafio do seu negócio e defina como a GC poderá apoiar a estratégia organizacional;
• Aprenda a negociar e a ceder nos pequenos pontos para que a organização como um todo ganhe;
• Envolva as pessoas-chave e coloque-se como um facilitador do processo, não o “dono”;
•  Saiba que não existe fórmula para o sucesso e tenha coragem para criar um jeito próprio da sua organização fazer a gestão do conhecimento;
• Crie metas e mensure resultados desde a primeira iniciativa.

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Desejo que este texto lhe possibilite novos olhares e, se quiser aprofundar o assunto, espero você no
Curso: Desenvolvimento de Competências Essenciais para o Gestor do Conhecimento, da SBGC Educação
Facilitadora: Camila Pires, SBGC Nacional
Dias 7 e 8 de março de 2015
Horário: das 8h30 às 17h30
Local:  definir, Rio de Janeiro - RJ
Informações: 11 3063 4360  
sbgceduc@sbgc.org.br - @sbgcnacional

​Por Fernando Fukunaga, Neusa M. Bastos F. dos Santos e Valéria Macedo

Antes de conhecermos um pouco mais sobre as características do trabalhador do conhecimento é importante  ressaltar alguns aspectos em uma economia que percebe o conhecimento como um bem.
Diversos estudos nesta área tentaram desvendar o "mistério" da formação de uma nova economia a Economia do Conhecimento.
Podemos perceber o conhecimento como bem econômico a partir dos resultados encontrados no relatório do Programa de Estudos de Economia do Conhecimento da The Work Foudation, publicado em 2006:

• A capacidade de explorar conhecimento por meio das redes e TIC’s, para ganhos em vantagem competitiva;
• O valor do conhecimento nasce em seu compartilhamento com os outros em dada economia (intra-organizacional e inter-organizacional);
• A restrição no compartilhamento inter-organizacional;
• As dificuldades na regulação para investimento em conhecimento e proibição da difusão indevida;
• A diferenciação de conhecimento explícito e tácito;
• A diferenciação pela exploração conhecimento tácito;
• A mitigação de risco por meio de contratos para retenção de trabalhadores-chave.

Após uma extensa pesquisa podemos assumir as seguintes definições e características da Economia Baseada em Conhecimento:

1. a economia do conhecimento, não é uma “nova” economia operando um novo conjunto de leis econômicas (DAVID; FORAY, 2002);
2. A economia do conhecimento está presente em todos os demais setores econômicos e não apenas em setores intensivos em alta tecnologia (LEADBEATER, 1999) ;
3. A economia do conhecimento tem alta intensidade de utilização das TIC’s;
4. A economia do conhecimento consiste nas inovações das organizações que usam novas tecnologias para o processo de introduzir e apresentar a inovação organizacional;
5. Organizações da Economia do Conhecimento buscam reorganizar o trabalho para permitir que os trabalhadores do conhecimento possam manusear, armazenar e compartilhar informações através das práticas gestão do conhecimento; e
6. A Economia baseada em conhecimento está apenas nascendo; o desafio maior estará na gestão de conteúdo e na gestão do conhecimento (DOWBOR, 2013, p.119).

Baseado nessas evidências você se considera um Trabalhador do Conhecimento? Uma questão básica é que suas atividades são intensivas em conhecimento.

Com o objetivo de desenvolver uma tipologia para pessoas e organizações que transacionavam conhecimento, Geisler (2007) realizou pesquisa empírica com 37 gerentes de grandes empresas globais manufatureiras e identificou a existência de três tipos de trabalhadores do conhecimento:

Tipo 1 - Geradores de Conhecimento: são pessoas, unidades e organizações que procuram, coletam, adquirem, preparam e registram conhecimento de vários recursos;
Tipo 2 - Transformadores de Conhecimento: são pessoas, unidades e organizações que transferem, compartilham, transmitem e trocam conhecimento de e para recursos internos e externos da organização;
Tipo 3 - Usuários de Conhecimento: são pessoas, unidades e organizações que implementam, utilizam, adotam, adaptam, absorvem e exploram os resultados, benefícios e impactos do conhecimento.

O estudo de Geisler (2007), também concluiu que existem quatro estágios de conhecimento: geração, transferência, aplicação e absorção; e diferentes motivações e comportamentos atribuídos aos trabalhadores do conhecimento.

A evolução da tecnologia tem revolucionado as formas e atividades dos profissionais e com a preocupação do nível de incorporação destes recursos na organização, Moore e Rugullies (2005) avaliaram como os trabalhadores do conhecimento utilizam as tecnologias de informação, com seu arsenal de ferramentas e qual o impacto na produtividade.

Os autores identificaram a existência de três tipos de trabalhadores:

1. Sonhadores:  profissionais que atuam em campanhas publicitárias e elaboração de estratégias;
2. Solucionadores:  Profissionais que tem a responsabilidade de implementar as ideias geradas pelos sonhadores e resolver problemas ocorridos na linha de frente;
3. Da Linha de frente: profissionais não são considerados trabalhadores do conhecimento, pois realizam atividades pré-definidas pelos solucionadores, mas que demandam habilidades para a realização, como: cozinheiros e/ou ferreiros.   

E agora consegue enxergar a si mesmo com algumas dessas características ou atividades?

Você poderá aprofundar seus conhecimentos neste tema consultando a bibliografia a seguir:

• ALVESSON, M. Knowledge Work and Knowledge-Intensive Firms, Nova Iorque. Oxford University Press, 2004.
• DOWBOR, L. Democracia Econômica: Alternativas de Gestão Social. 2. ed. Petrópolis: Vozes, 2013.
• GEISLER, E. A typology of knowledge management: strategic groups and role behavior in organizations. Journal of Knowledge Management. United Kingtom, v. 11, n. 1, p. 84–96, 2007.
• MOORE, C, RUGULLIES, E. The Information Workplace Will Redefine The World Of Work At Last. Forrester Research, 2005
• THE WORK FOUNDATION, Part of Lancaster University. Knowledge Economy Program Report 2006. Disponível em: <http://www.theworkfoundation.com/Reports/65/Defining-the-knowledge-economy-knowledge-economy-programme-report>. Acesso em 21/04/2014.

Os autores:

Fernando Fukunaga é Gestor de Educação e Comunidades em Gestão do Conhecimento e Inovação da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC). Mestrando em Administração na PUC/SP. Especialista em Gestão de Pessoas e Comunidades de Práticas.
Neusa M. Bastos F. dos Santos é Presidente do Conselho Científico da SBGC, Professora Doutora Titular do Programa de Estudos de Pós-Graduados em Administração da PUC/SP. Conselheira do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa e Líder de diversas linhas de pesquisas em Gestão de Pessoas, Conhecimento, Inovação, Cultua e Valores e Governança nas organizações. Valéria Macedo é Filiada à SBGC, Mestranda em Administração na PUC/SP. Possui larga experiência do mercado financeiro.

Nota: este é um recorte de uma pesquisa em andamento feito, especialmente, para o Blog da SBGC.

*Por Nick Milton

Um de nossos clientes entrou em contato recentemente para perguntar se tínhamos bons exemplos de organizações com um plano de carreira para seus profissionais de Gestão do Conhecimento . 

A resposta honesta é não, não temos alguns exemplos, e não parece ser muito mais por aí na web, quer em termos de exemplos reais (por favor, me avise através dos comentários, se você tem um exemplo!). 

Eu compartilhei um pouco do meu pensamento, com os tópoicos e a estrutura abaixo, o que poderia servir como um modelo de primeira passagem. 

1. Facilitador do Conhecimento ou engenheiro do Conhecimento. Fazendo os trabalhos básicos de KM, facilitando reuniões, realização de entrevistas, facilitando uma Comunidade de Prática, líder de Gestão do Conhecimento em um projeto, e assim por diante.
2. Gerente de Conhecimento. Gerenciamento e manutenção do quadro de  GC para uma departamento ou unidadede de negócios, ou agindo como o líder de uma grande comunidade de prática. Um  ponto de contato único para GC,  para esse um determinado  tópico ou aquela parte da organização. Certificando se o trabalho de GC é feito. Gerir ou apoiar os facilitadores do conhecimento e engenheiros do conhecimento. Atuando como ponto chave  para GC. Acompanhamento e relatórios do grau de utilização da GC, e o valor entregue para o negócio.
3. Estrategista do Conhecimento. Definição da orientação estratégica de GC dentro de uma unidade de negócios, fluxo de negócios ou grupo organizacional. Melhorar e desenvolver o uso de GC em apoio ao negócio, bem como a aplicação da GC no negócio. Trabalhando com a empresa para otimizar o suporte GC ao negócio.
4. Chefe de Gestão do Conhecimento. Definição da orientação estratégica para KM dentro da organização. Projetando quaisquer novos desenvolvimentos do Quadro GC. Condução da cultura de GC corporativa. Trabalhando com o nível executivo para otimizar a forma em que a Gestão do Conhecimento apoia a organização.

Postagem Original Dispnível em: http://www.nickmilton.com/2014/01/the-knowledge-management-career-path.html

Em primeiro lugar, vamos traduzir. PKM significa Personal Knowledge Management, ou Gestão Pessoal do Conhecimento. Ela “consiste em métodos práticos para buscar sentido nos fluxos crescentes de informação que nos cercam.” Conforme explica Harold Jarcheem seu blog.
como você monta o seu ambiente pessoal de aprendizagem?
Ou seja, estamos falando na capacidade pessoal de ser atravessado por inúmeros fluxos de informação sem ser dilacerado por eles, mantendo em mente uma orientação pessoal singular, um projeto de vida, o desejo de absorver e produzir conhecimento.
Aqui temos um ponto muito interessante, porque a gestão pessoal do conhecimento não diz respeito somente ao modo como uma pessoaabsorve conhecimento, mas também à sua capacidade de produzir e compartilhar. Na gestão pessoal do conhecimento, não pensamos apenas em nós mesmos, mas em nossa rede e em como podemos alimentá-la. Qual o conhecimento que somente eu poderia gerar e compartilhar com a minha rede?
Dessa forma, a gestão pessoal do conhecimento seria a base para a gestão social do conhecimento, facilitada e estruturalmente catalisada pelas ferramentas tecnológicas que hoje ativam nossas redes sociais.
Esse modo de ver a gestão do conhecimento é bastante inovador no contexto das organizações porque grande parte do que se tem produzido para orientar a gestão do conhecimento nesse contexto é baseado numa visão centralizada, da organização que precisa que o conhecimento seja padronizado, circule e chegue ao lugar certo. A discussão de PKM muda o sujeito dessa discussão. Coloca o indivíduo, suas escolhas e suas múltiplas redes no centro do jogo e passa a se conectar com temas tais como gestão de carreira, que até então não figuravam nas discussões de gestão do conhecimento.
Harold Jarche utiliza um modelo que chama de Seek, Sense and Share (ou busca, sentido e compartilhamento) para descrever como ele, pessoalmente faz sua gestão do conhecimento, mas admite: o processo de PKM é muito pessoal.
Pierre Levy fala em storytelling, ou seja, somos todos produtores de histórias conforme produzimos na rede ou trabalhando em rede. Stephen Downes e o grupo Internet Time Alliance falam em Personal Learning Environments, e trazem para a discussão os diversos modos dos indivíduos organizarem seus aprendizados, tendo em vista que estes não são apenas formais ( realizados em contexto escolar, dirigido, de salas de aula ou cursos online), mas também informais (baseados nas habilidades de conversação e nas redes em que cada um está envolvido).
Com o indivíduo no centro, volta a questão da diversidade. Existem inúmeros estilos de aprendizagem, só (Howard Gardner estipulou 8 deles) e cada um tem uma maneira distinta de absorver, processar e gerir seus aprendizados. Como estimular a gestão pessoal do conhecimento à luz dessa diversidade?
Fiquei com essa pergunta por alguns dias. Uma das possíveis respostas que ouvi na rede foi aquela que aponta para a importância de ensinar a definir interesses, categoriza-los e filtrar a informação a partir daí. Interessante, mas talvez um pouco estruturado demais para o meu estilo de aprendizagem pessoal, então segui com a pergunta.
Como estamos expostos a inúmeros fluxos, talvez o ambiente pessoal de aprendizagem (PLE) e a gestão pessoal do conhecimento (PKM) sejam de alguma forma emergentes, ou seja, definidos conforme o caos a que estamos expostos vai tomando forma. Talvez esses ambientes e os modos de gestão do conhecimento mudem tão dinamicamente quanto mudam as próprias redes de conhecimentos que construímos em torno de nós.
Foi então que me deparei com um quadro publicado em seu blog por Thierry de Baillonfalando sobre as organizações complexas e o processo de aprendizado.
O autor introduz ali um conceito que me pareceu inspirador para pensar a importância da PKM: micro-fundações de capacidades dinâmicas que dão origem a práticas emergentes nas organizações. Essas micro-fundações, se opõem, por exemplo, às famosas best practices, que implicam uma visão muito mais estática e têm como pressuposto a existência de uma prática melhor. Talvez o indivíduo e consequentemente sua rede pessoal sejam a gênese dessas micro-fundações. Ali nasce um conhecimento relevante e totalmente aplicado ao trabalho, pois nasce da própria capacidade de gestão de um profissional que está exposto a uma grande diversidade de fluxos de informação e conhecimento.
Essa possibilidade pode nos inspirar a repensar as práticas de fomento ao aprendizado nas organizações. Não é somente uma questão de customização em massa (conforme apontou John Husband outro dia no Twitter), mas uma mudança fundamental da visão que a organização tem do indivíduo como “recurso” a ser “utilizado” da forma mais econômica possível. Para que ele seja a gênese de práticas emergentes, é preciso que tenha liberdade de se relacionar, se conectar e produzir. Assim como acontece com uma água-viva tirada do mar para a observação, o indivíduo retirado de suas redes (por firewalls corporativos, por exemplo) seca. Seu PLE fica restrito e diante disso perde-se grande parte da riqueza que ele teria a oferecer. O indivíduo também é emergência. A riqueza que existia quando ele foi contratado não se mantém se o seu ambiente pessoal de gestão do conhecimento for restringido ou, em outras palavras, se o relevo do seu território de rede for codificado pela organização.
Ontem mesmo no TEDx Vila Madá ouvi Lili trainee contar sua experiência com esse tipo de restrição. Sim, é mais um dilema que se agrava com a chegada da geração Y.
Não é fácil pensar a organização complexa com as necessidades de controle nascidas n´outras eras, mas talvez sejamos a geração das perguntas difíceis. Não há como controlar um profissional em sua PKM ou em seu ambiente pessoal de aprendizado. Mas para que? Talvez não seja necessário controlar nada, se cada profissional estiver realmente engejado no que faz.
Então fecho com Drummond:
Como vencer o oceano, se é livre a navegação, mas proibido fazer barcos?”
Por Luziata em 26/03/2010
Fonte: Blog Ideias para inovar