Por Fabio Vernalha e  Fernando Fukunaga 
Hoje continuando nossa Série de TOP 8 Práticas de gestão do conhecimento utilizada pelas organizações membro da Comunidade de Práticas (CoPs) de Maturidade em Gestão do Conhecimento e Inovação (MGCi), gostaríamos de compartilhar algumas dicas sobre a prática de Benchmarking.

Veja os outros da Série TOP 8: Vamos aprender mais sobre práticas de GC?
Parte 1: Mapeamento do Conhecimento Critico
Parte 2: Comunidade de Práticas
Parte 3: Pesquisa Aplicada 
Parte 4: Páginas Amarelas
Parte 5: Lições Aprendidas

Como já mencionado anteriormente está série trata-se de um resultado alcançado pelos membros daCoPs MGCi, qual destaco aqui, a colaboração de Fabio Vernalha (Natura Cosméticos), demais membros serão sempre mencionados nos posts de compartilhamento.

A prática de se comparar ou até mesmo de conhecer projetos de sucesso para elaboração do seu própria projeto, não trata-se de algo inventado pela gestão do conhecimento, pelo contrário a prática de benchmarking vem sendo utilizada bem antes do rotulo gestão do conhecimento chegar ao seu auge em meados dos anos 2000. Entretanto vale ressaltar que, o que se busca e se buscava com isso, nada mais é do que o conhecimento consolidado, confiável e com crédito de algo, para ser elemento inspirador para algo novo e por que não uma simples replicação ou transferência de know how? 
Boa Leitura! 
Benchmarking
O que é:
Benchmarking é uma prática de Mercado conhecida pela troca de informações e conhecimentos entre as Empresas, sobre determinado know how que uma delas tenha e que seja aspiracional para o outra. 
Segundo Christopher E. Boagan, "Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as ideias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho".
Pode ser considerada também a seguinte definição:  "Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem" (DG III – Indústria da Comissão Europeia, 1996)
Quando utilizar:
Normalmente, a melhor hora para  utilizarmos Benchmarking é quando  desejamos "referências" de modelos e práticas, que devidamente customizadas podem ajudar na construção  de modelos e práticas próprias, considerando a identidade organizacional  da Empresa que atuamos, bem como seu planejamento estratégico.
O que é necessário:
É necessário ter clareza quanto aos temas que são aspiracionais para a Organização e buscar no mercado as empresas que são referências para àqueles assuntos. 
Também é preciso muita ética no tratamento dos conhecimentos adquiridos por meio do Benchmarking e contextualização do que foi aprendido à realidade da Organização.
Como aplicar:
In loco, visitando ou recebendo Organizações para aquisição e transmissão de conhecimentos.
Podem beneficiar desta ferramenta de gestão: -  Empresas públicas e privadas, governo e terceiro setor,  independentemente da dimensão, dos setores de atividade, e ainda a nível do indivíduo. 
Boas práticas, dicas e possíveis adaptações:
Normalmente o Benchmarking ocorre para a avaliação comparativa das seguintes áreas dentro das Organizações: 

• Financeira;
• Desenvolvimento de pessoas
• Gestão;
• Excelência do Negócio;
• Marketing;
• Produção;
• Saúde e Segurança no Trabalho;
• Energia e Ambiente;
• Inovação;
• Responsabilidade Social;
• Logística e Transportes.

Consideração os seguintes critérios de comparação:

• ​Volume de Negócios;
• Nº de trabalhadores;
• Região;
• Setor de actividade ou Classificação da Atividade Económica.

Exemplos de aplicação:
Bradesco - UniBrad
Com o lançamento oficial da Universidade Corporativa Bradesco, em maio de 2013, algumas empresas tem nos visitado para Benchmarking, principalmente com foco no aprendizado dos seguintes aspectos:

• modelo estruturado
• práticas do dia a dia
• governança
• -ndicadores

Aprenda mais:
http://usuarios.uninet.com.br/~josehigi/benchcaso.html 
http://www.qsp.org.br/biblioteca/estudo_casos.shtml

Processo de Conhecimento
(X) Planejamento ( ) Criação (X) Codificação e Organização (X) Compartilhamento e Disseminação ( ) Manutenção e Proteção (X) Acesso e Aplicação

Empresas com aplicação:
Embraer; 
Natura; 
MWM.


Sobre os autores: 

Fabio de Carvalho Vernalha, apaixonado por Gestão e por Inovação, é por formação Engenheiro Naval pela Poli/USP, pós-graduado em Gestão de Negócios com ênfase em Sustentabilidade pela Fundação Dom Cabral e mestrando em Empreendedorismo e Inovação pela FEA/USP.
Está há 4 anos na Natura, sendo atualmente responsável pelo Inteligência Competitiva, área que integra a VP Marcas e Negócio.
Possui histórico de atuação em Escritório de Projetos, Processos, Gestão do Conhecimento e Inovação na Natura e em passagens pela TAM S/A, TerraForum Consultores e Endearvor.
É coautor do livro “10 Dimensões da Gestão da Inovação” em conjunto com José Cláudio Terra.
 
Fernando Fukunaga, é Gestor de Educação e Comunidades em Gestão do Conhecimento e Inovação da SBGC Nacional. Mestre em Administração pela PUC/SP. Acredita que conhecimento é fonte para uma sociedade mundial unida para a produção de propósito compartilhado, luz e paz para todos que buscam viver em harmonia. 

Olá KMers,
Neste quarto post da série “Top 8 Práticas de GC”, vamos abordar uma prática que pode nos fazer  lembrar dos tempos antigos quando buscávamos nas páginas amarelas das listas telefônicas profissionais  como advogados, médicos, psicólogos, encanadores, entre outros para solucionar nossos problemas. A Internet nasceu e as páginas amarelas perderam sua aplicabilidade ou pelo seu uso constante como forma de encontrar especialistas, serviços ou produtos.

Veja mais aqui: Vamos aprender mais sobre práticas de GC?
Parte 1: Mapeamento do Conhecimento Critico
Parte 2: Comunidade de Práticas
Parte 3: Pesquisa Aplicada

Nas organizações o termo Páginas Amarelas Corporativa pode estar associado ao portal corporativo da empresa ou à plataforma digital para rede social  intra-organizacional. É bastante útil para identificar e explicitar quem sabe o que na organização, especialmente quando se busca pelas competências e experiências/conhecimentos técnicos.
Este trabalho originou-se de um estudo da CoPs de “Maturidade em Gestão do Conhecimento e inovação” da SBGC, com participação de cerca  de 15 grandes empresas  e mais 20 representantes. A CoPs conta com especialistas renomados como Beto do Valle e André Saito que contribuem buscando extrair  conhecimento  de todos os  participantes o melhor aprendizado dos temas discutidos no grupo.

Em cada post são mencionados  os membros que  colaboraram para o sucesso  dessas práticas: tais como Soraia Damin (ITAUBBA); Fatima Oliveira (SEBRAE-SP);Fabio Vernalha (Natura Cosméticos);  Jesuína da Costa (MWM  Motores); Helder Vitorino (RNP) entre outros.

Páginas Amarelas

O que é:
É um diretório on line  cujo objetivo principal é facilitar o acesso aos conhecimentos/experiências de seus  colaboradores de forma  rápida na identificação de “que é quem” e "quem sabe o que" na empresa. Esse mecanismo possibilita a interação direta entre os demandantes e as fontes de conhecimentos.. Trata-se de um banco  de dados estruturado  onde contém, ítens como:  os perfis dos profissionais,  suas áreas de conhecimento, experiências, serviços e projetos realizados, temas de interesse e habilidades   , ou ainda algum outro ítem de interesse à empresaDessa forma, as informações sobre os colaboradores podem ser encontradas de forma organizadas e  precisas. Essa ferramenta  agiliza e auxilia na solução de problemas e dúvidas diversas que podem surgir na empresa. Propicia ainda  contato entre os profissionais  onde pode surgir sinergia entre eles para contrução de novas ideias, projetos,etc.   Estas páginas são dirigidas a todos os funcionários que trabalham em negócios com base em conhecimento.
Quando utilizar:
Esse banco de dados é virtual e deve ter taxonomia amigável para facilitar a busca de profissionais e especialidades. É necessário que as informações que constam desse banco estejam sempre atualizadas e é importante que se estabeleçam critérios claros.

Atualização de informações:
Cada colaborador deve ter o seu perfil disponibilizado em uma plataforma comum, onde poderá a qualquer momento realizar as atualizações que julgar pertinente. O ideal é que se crieuma cultura de atualização constante e voluntária, facilitando assim a troca de conhecimentos com outros profissionais.
É importante que, ao preencher o formulário, o colaborador utilize uma linguagem clara e objetiva, de modo que não deixe dúvidas ao leitor.

Utilização das informações:
Os  colaboradores devem capturar as oportunidades de utilização das informações disponíveis, como por exemplo:
- Conhecimentos críticos: encontrar colaboradores que atuam em áreas / processos relacionados aos Conhecimentos Críticos para a organização
- Composição de uma equipe de projeto / grupo de trabalho: Quando a empresa precisa formar um grupo de trabalho determinado assunto, por exemplo, poderá recorrer a esta ferramenta para encontrar os colaboradores que poderão contribuir com seu conhecimento e vivência para aquela atividade.
-     Recrutamento Interno e Sucessão: A empresa poderá consultar a ferramenta para conhecer mais sobre o perfil dos seus colaboradores durante um processo de reposição de vaga e/ou sucessão.

O que é necessário:
Para o desenvolvimento e implantação, é necessário um Plano de Ação que contenha:
•Definição de objetivos e informações-chave das páginas amarelas
•Elaboração de uma taxonomia comum das informações  relevantes
•Alinhamento de desenvolvimento da infraestrutura com TI
•Desenvolvimento do ambiente virtual
•Elaboração de um sistema de categorização e busca de informações
•Comunicação da ferramenta
•Atualização de informações

Como aplicar:
Após o desenvolvimento e implantação do plano de ação, e implantação da ferramenta, cada colaborador deverá atualizar  sistematicamente seu perfil com as informações necessárias e/ou relevantes.
Caberá à empresa,  motivar  a utilização e aplicação das informações disponibilizadas, conforme exemplos sugeridos no item “Quando utilizar”.
  
Boas práticas, dicas e possíveis adaptações:
Para se obter sucesso na aplicação e utilização, é necessário sensibilizar os colaboradores de forma que todos entendam a importância da atualização de seus perfis, bem como as formas de utilização da ferramenta (dar sentido). 
É possível adaptação do nome da ferramenta, por exemplo, que seja mais coerente com a empresa e perfil dos seus profissionais. Na CTEEP, chamamos de Conexões Profissionais.
Exemplos de aplicação:
A CTEEP adotou a ferramenta Página Amarelas como uma de suas práticas de Gestão do Conhecimento e Inovação.
A ferramenta fica disponível para todos os colaboradores da Empresa no Portal do Conhecimento, na Intranet.

Processo de Conhecimento
( ) Planejamento ( ) Criação (X) Codificação e Organização (X) Compartilhamento e Disseminação (X) Manutenção e Proteção (X) Acesso e Aplicação

​Por Fernando Fukunaga

Na terceira parte da série Top 8 Práticas de Gestão do Conhecimento e Inovação, que foi construído pela CoPs de Maturidade em Gestão do Conhecimento e Inovação da SBGC, falaremos sobre pesquisa aplicada.
Acompanhem também os dois primeiros post da série "Vamos aprender mais sobre práticas de GC?"
Parte 1 -  Mapeamento de Conhecimento Crítico
Parte 2 - Comunidades de Práticas
Como mencionado no primeiro post da série, a CoPs-MGCi, é formada por cerca de 20 membros representantes de 15 grandes empresas, filiados e parceiros da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC). E reitero que por motivo de espaço não é possível mencionar a participação de todos em um único post e faremos isso ao longo da série. Neste trabalho em específico tivemos a colaboração Marilisa Battiato (Metrô-SP), Helena  Miyahara (Ex-UNIBRAD), Fabio Vernalha (Natura), Melina Sampaio (Embraer), Helder Vitorino (RNP), entre outros.
Neste terceiro post da série, compartilharemos a prática de Pesquisa Aplicada. Em resumo a pesquisa aplicada, nesta abordagem, compreende as inciativa das organizações que permitem seus colaboradores a participarem de cursos de especialização, mestrado e doutorado financiado pelas empresas e quais usam os trabalhos de conclusão para avançar alguns projetos internos. Desejo à todos uma boa leitura, e aguardamos comentários e sugestões de melhorias!

esquisa Aplicada
O que é:
Pesquisa Aplicada é um projeto que tem por finalidade tornar o conhecimento oriundo das pesquisas, realizadas por participantes dos cursos de longa duração, "in company” (neste caso significa financiado pela empresa para o colaborador), nos TCCs (Trabalhos de Conclusão de Curso), aplicáveis à realidade da Organização e seus desafios estratégicos.
O projeto prevê uma orientação, conjunta, nas orientações e desenvolvimento dos trabalhos, entre a Instituição Acadêmica e a área demandante do curso.
É de responsabilidade da área indicar os "macro-temas"  para os trabalhos, relacionando-os ao seu Mapa Estratégico, bem como indicar um "Sponsor" que, de acordo com o tema escolhido pelo participante, deverá ser a pessoa que mais tem conhecimento e experiência no assunto e dará, portanto, apoio interno no desenvolvimento dos trabalhos. O papel do "Sponsor" restringe-se em facilitar o acesso às informações pertinentes, a rede de contatos dentro da Organização e compartilhar seus conhecimentos e experiência no assunto, não participando diretamente da construção dos TCCs.
É de responsabilidade da Faculdade toda a orientação acadêmica dos TCCs, acrescida das orientações sobre os direcionadores estratégicos da área  interna, demandante do curso, deixando claro que a liberdade de escolha do pesquisador está preservada e o que se pretende com a explanação desses desafios estratégicos é de que  os participantes possam, a partir destes, derivar micro-temas correlacionados, para que haja possibilidade de efetiva aplicação dos conhecimentos advindos das pesquisas realizadas.
É importante deixar claro e transparente que há benefícios para ambos os lados quando existe a aplicação do conhecimento: há maior chance de melhorar processos e resultados, bem como para o participante há um aumento de "know-how" quanto ao planejamento estratégico da área, ampliando suas oportunidades  de atuação.

Quando utilizar:
Quando a Organização patrocina cursos "in company" de longa duração, que prevêem realização de TCCs - trabalhos de conclusão de curso.

O que é necessário:
O patrocínio da Organização para cursos "in company", de longa duranção, tais como MBA, Pós, Extensão, Mestrados, que tenham como premissa a realização de TCCs - Trabalhos de Conclusão de Curso.
Também é necessário que a área demandante do curso perceba "valor" em tornar as pesquisas realizadas pelos participantes, na realização dos TCCs, em conhecimento aplicado aos seus desafios estratégicos, pois isso implicará num envolvimento, além do Acadêmico, da própria área tanto nas orientações iniciais do trabalho bem como durante o  desenvolvimento destes.

Atribuições da área:
- patrocínio para turmas "in company"
- definição de macro-temas
- definição de "sponsor"

Atribuições da Instituição Acadêmica:
- orientação acadêmica dos TCCs.
- explanação sobre os macro-temas estratégicos e a relevância da pesquisa aplicada.
- validação com a área sobre os micro-temas e objetivos que serão objeto de pesquisa.

Como aplicar:
Desde o momento onde há a necessidade de realização do curso de longa-duração, "in-company", a área de Gestão de Conhecimento deve ser envolvida para tratar do projeto de Pesquisa Aplicada, na customização do curso.
Caberá a GC fazer o elo entre a Instituição Acadêmica escolhida e a área demandante, quanto ao conhecimento do Mapa Estratégico que servirá de base para orientação dos trabalhos, assim como definição de "Sponsor" e suas atribuições. Também, deverá ser previsto conjuntamente, a forma de apresentação e análise de viabilidade dos trabalhos, com prazo de retorno aos participantes e, em caso de aplicabilidade efetiva, indicadores que possam mensurar resultados em período determinado de tempo.

Boas práticas, dicas e possíveis adaptações:
O Projeto Pesquisa Aplicada já tem sido praticado por Organizações no Mercado, e sua efetividade está em tornar o conhecimento, oriundo de pesquisa, aplicado aos negócios, o que torna consideravelmente maior a possibilidade de incremento nos resultados.
Há possíveis formas de adaptação, como prever premiações aos trabalhos escolhidos para implementação que geraram resultados; publicações desses trabalhos, na Rede Interna da Organziação ,dando visibilidade tanto como "Cases de Sucesso" ou como "Lições Aprendidas" ; destaque anual aos participantes que tiveram seus trabalhos implementados com sucesso, convidando-os a participar do planejamento estratégico da área, etc.

Exemplos de aplicação:
Bradesco - UNIBRAD
Com o início das atividades da UNIBRAD, em 2013 e a estruturação da área Comunidade do Conhecimento, realizamos as primeiras iniciativas em propor o Projeto Pesquisa Aplicada para Dependências que tinham MBAs e/ou Pós, "in company", em andamento, cujos temas do trabalho de conclusão de curso, ainda não tinham sido definidos.
Fizemos a "venda" do Projeto para as Diretorias em questão, demonstrando os benefícios de tornar as pesquisas dos TCCs em conhecimento aplicado, e do envolvimento necessário das áreas, caso houvesse parecer favorável, quanto ao direcionamento proposto.
Tivemos bastante sucesso em algumas dessas áreas, cuja a adesão foi total. Convidamos, assim, o parceiro acadêmico para uma reunião e explanamos sobre os objetivos do Projeto Pesquisa Aplicada. Nessa mesma reunião, a área apresentou seu Mapa Estratégico, para a base das orientações sobre os TCCs e definiu "Sponsor" para o suporte interno, aos alunos, sobre o desenvolvimento dos temas.
Em algumas outras áreas houve uma adesão parcial, apenas com a  ratificação dos temas escolhidos pelos próprios alunos, sem atribuição de "Sponsor" e cuja a orientação dos trabalhos ficou, na sua totalidade, com o parceiro acadêmico. E em outras não houve adesão por falta da percepção de "valor"  do Projeto.
Entendemos que  essa adesão deverá ser  sempre espontânea e baseada na percepção de "valor" sobre a proposta, portanto, a partir dos "cases de sucesso" daremos visibilidade corporativa ao projeto e, dessa forma, consideramos que haverá, gradualmente, maior interesse e adesão por parte das áreas que investem e  patrocinam cursos "in company".

Metrô- SP
O Metrô, nos investimentos em Educação Continuada  (Cursos de Especialização customizado em parceria com instituições de ensino, MBA, Pós Graduação de Mercado) também orienta, na fase de Trabalho de Conclusão, que os temas sejam definidos em função da aplicabilidade do conteúdo nos trabalhos, metas e desafios da área.
Tal definição envolve o participante do curso, docentes da Instituição de Ensino, Membros de um Comitê Técnico que dá suporte à Universidade Corporativa, na gestão deste programas.
Após a defesa do trabalho, o participante encaminha o trabalho à UC - UNIMETRO, para publicação na rede social interna - Estação Conhecimento.
O desafio no momento é atrelar todo este investimento nos empregados e a publicação na Estação Conhecimento à consulta por parte da comunidade metroviária, visando monitorar o compartilhamento do conhecimento. 

Outras empresas com aplicação: Embraer, MWM, Sabesp

Processo de Conhecimento
( ) Planejamento (X) Criação (X) Codificação e Organização (X) Compartilhamento e Disseminação ( ) Manutenção e Proteção ( ) Acesso e Aplicação

Hoje, continuando nossa série de 8 posts sobre as Top 8 práticas de gestão do conhecimento e inovação, construído recentemente em um estudo realizado pela Comunidade de Práticas de Maturidade em Gestão do Conhecimento e inovação (CoPs-MGCi). Veja mais aqui:
Vamos aprender mais sobre práticas de GC? Parte 1: Mapeamento de Conhecimento Crítico
Como mencionado no primeiro post da série, a CoPs-MGCi, é formada por cerca de 20 membros representantes de 15 grandes empresas, filiados e parceiros da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC). E reitero que por motivo de espaço não é possível mencionar a participação de todos em um único post e faremos isso ao longo da série. Neste trabalho em específico tivemos a colaboração de André Noronha (Embraer), Juliana  Lima (Promon Engenharia), Jesuína Costa (MWM Motores), Derlinéa Miranda (RNP) e Marilisa Battiato (Metro-SP). 

Este é o segundo de 8 posts, que compartilharemos de forma detalhada: Comunidades de Prática (CoPs).
Para alguns autores as CoPs representam um importante fator na evolução dos conceitos e práticas de Gestão do Conhecimento, Nancy Dixon (2008) por exemplo desenvolveu um modelo de análise no qual sugere que em meados dos anos 2000 até hoje as CoPs ganharam força ao as organizações identificarem  a necessidade de compartilhar e criar conhecimento da linha de frente como “know how”, mas esse é um tema para um outro post. Desejo a todos uma boa leitura!

Comunidades de Prática
O que é:
√ Comunidade de Prática é um grupo de pessoas que compartilham um interesse, um problema que enfrentam regularmente, e que se unem para desenvolver conhecimento de forma a desenvolver ou aprimorar uma prática em torno desse tópico. 
√ O termo e os conceitos de uma Comunidade de Prática (Community of Practice – CoP) surgiram a partir de um estudo realizado por Etienne Wenger e Jean Lave sobre modelos de aprendizagem. 
√ A CoP se estrutura a partir dos conceitos sociais e da próprio natureza relacional do ser humano
√ As comunidades de práticas podem ocorrer de forma  presencial, eletrônica ou híbrida

Quando utilizar:
√ Quando há necessidade de retenção e troca de conhecimentos entre colaboradores com conhecimentos e experiências distintas
√ Quando há necessidade de padronizar processos
√ Para estabelecer e disseminar melhores práticas
√ Quando é necessário disseminar ou criar uma cultura
√ Quando é necesário ativar capital intelectual (soma de todos conhecimentos dos colaboradores da empresa) para soluções de problema e inovação
√ Quando há necessidade de desenvolver e multiplicar expertises específicas em torno de práticas e processos
√ Desenvolver aprendizado pela interação
√ Criar vínculos entre colaboradores em torno do trabalho 
Segundo estudos realizados pela APQC (APQC, 2008) as Comunidades de Práticas estão assumindo um papel-chave na gestão do conhecimento das organizações. Isto ocorre por elas transcederem fronteiras criadas por estruturas hierárquicas, funções, aspectos geográficos e tempo. Nas organizações modernas, globais e baseadas no conhecimento, as comunidades viabilizam um ambiente de geração de conhecimento que flui por todas estas fronteiras.
A criação de uma Comunidade de Práticas viabiliza um meio através do qual é proporcionado à empresa a retenção do conhecimento, a troca de conhecimentos entre os mais experientes e mais jovens, o fortalecimento das redes entre os profissionais. Com isto, a empresa passa a ter economia de tempo e recursos, além de possibilitar uma melhoria contínua na qualidade dos seus processos.
Apesar da quantificação dos benefícios relacionados à utilização de Comunidades de Práticas não ser realizada na maior parte das empresas, são descritos a seguir alguns resultados positivos reportados por empresas do setor de Óleo & Gás (KOENIG, 2004):
·        Chevron Corporation reportou que a utilização de Comunidades de Práticas resultou em uma redução de US$ 2 bilhões em custos operacionais;
·        Schlumberger utilizou uma combinação de Comunidades de Práticas e obteve uma economia de US$ 10 milhões em um ano de atividade.

O que é necessário:
√ Ter um desafio compartillhado e que seja de interesse da organização 
√ Um processo ou uma prática
√ Pessoas envolvidas com a prática
√ Caso seja optado por uma Comunidade de Prática presencial, é necessário a infraestrutura (Sala,...)
√ Caso seja optado por uma Comunidade de Prática virtual, é necessário a tecnologia adequada (ex.: Fórum de discussão virtual)
√ Alguém instruido no processo de implementação de uma Comunidade de Prática
√ Um sponsor (preferenciamente o 'dono' da prática) e um grupo de pessoas interessadas
Para uma comunidade ser considerada uma “Comunidade de Práticas”, a mesma deve possuir os seguintes três elementos, obrigatoriamente (WENGER, 2009):
·        O domínio: representa uma identidade, um domínio de interesse. Os membros de uma comunidade possuem um compromisso com o domínio e compartilham uma competência que os distingue de outras pessoas que não são membros da comunidade.
·        A comunidade: Para atender aos interesses relacionados a seu domínio, os membros participam de atividades e discussões em conjunto, ajudam uns aos outros e compartilham informação. São construídos relacionamentos que permitem que um membro aprenda com o outro. Além disso, não é necessário que todos os membros se conheçam diretamente ou trabalhem diariamente juntos para participar de uma mesma comunidade.
·        A prática: Uma comunidade de práticas não é meramente uma comunidade de interessados sobre um assunto e sim de pessoas que trabalham com um assunto. Por exemplo, não é uma comunidade de pessoas que gostam de pintura e sim de pintores. Desta forma diz-se que os membros de uma Comunidade de Prática são os praticantes de um determinado assunto. Consequentemente, eles trocam histórias, experiências, ferramentas, formas de resolução de problemas, e outros recursos viabilizando a geração de práticas compartilhadas.
O desenvolvimento destes três itens em paralelo é o que mantém uma comunidade ativa e sustentável.

Como aplicar
Definição do escopo/tema
√ O primeiro passo para a implementação de uma Comunidade de Práticas, independente do tipo, é a definição de sua identidade: qual a expectativa da organização com relação a esta comunidade,  qual o tema que ela abordará, quem será seu grupo-alvo e quem será seu patrocinador.

Mapeamento de Pessoas
Quem são as referências?
Quem está envolvido com a prática?

Definição de Objetivo da Comunidade
Qual o resultado esperado?
Até quando a comunidade deverá existir?

Governança
Quais os papéis e responsabilidades?
Quais as atividades necessárias?
 √ Deve ser estruturado um modelo de governança que irá depender do tipo de CoP, se a mesma terá ferramentas associadas e do porte da organização. Esta governança definirá: a dinâmica de funcionamento, as atividades de gestão da comunidade e os papéis e responsabilidades de cada um dos membros desta governança. Um modelo simplificado de governança, adaptado de CAVALCANTI (CAVALCANTI, 2007) conta com três tipos básicos de membros:
·        Coordenadores, que de maneira geral, são responsáveis pela definição da estratégia de implantação da comunidade e zeladores dos seus processos básicos;
·        Multiplicadores, que atuam diretamente na motivação dos usuários em manter a movimentação na comunidade;
·        Usuários, que farão uso do conhecimento registrado e contribuirão com o acréscimo de novos conteúdos.
O próximo passo, após a implantação da governança, é a estruturação do ambiente tecnológico em que a comunidade será desenvolvida e a criação dos processos básicos de funcionamento da mesma (publicação, validação, cadastramento de membros, etc.).

Capacitação
Com a comunidade desenhada inicia-se o planejamento dos treinamentos, um específico para cada perfil. Primeiramente, estes são realizados para os coordenadores e multiplicadores considerando suas atribuições específicas. Em seguida, o treinamento dos usuários da comunidade dá continuidade ao processo, tendo como objetivos fundamentais: garantir a equalização dos usuários na comunidade, incentivar a sua participação efetiva nas atividades da comunidade e obter o feedback da percepção deles em relação a comunidade buscando um comprometimento dos mesmos.

Comunicação
Planejar o lançamento

Gestão da Comunidade
Indicadores
Ações ativação da rede de participantes
Para um processo de implementação de sucesso, podem ser necessárias a aplicação de algumas das práticas citadas abaixo, entretanto, é fundamental uma análise do contexto organizacional. Dependendo da empresa, estas práticas devem ser adaptadas ou até mesmo evitadas em alguns casos, ou seja, cada implementação é única.
- Processo de criação: define critérios e etapas para o estabelecimento de novas comunidades na organização.
- Processo de incubação: criação e acompanhamento de um plano de ação fundamentado em fatores críticos para a sustentabilidade de uma comunidade. Aplica-se aqui o conceito de "franquias": se uma comunidade não é bem vista na organização, isso pode criar uma visão local de que a prática de comunidades como um todo não é válida para a organização. Usualmente o processo de incubação ocorre logo após o estabelecimento da comunidade e segue por alguns meses até que a CdP esteja com alicerce e rotinas bem estruturadas.
- Mapeamento de maturidade: realizado periodicamente, esse mapa indica aos responsáveis pela prática de comunidades na organização, os principais pontos fortes e fragilidades do processo estabelecido. Deve-se inicialmente criar uma visão de estágios e o que se espera em cada um desses estágios de evolução de uma comunidade. É fundamental entender que o simples fato de uma comunidade existir já traz benefícios e, portanto, nem toda comunidade precisa atingir os estágios mais avançados.
- Plano de acompanhamento: processualmente é semelhante ao plano de incubação porém com foco voltado à evolução e resultados. Para balizar este processo, pode-se utilizar um plano estratégico, roadmap de tecnologias/produtos, ou algum outro instrumento que dê indicações de quais comunidades podem contribuir mais fortemente para que a empresa atinja seus objetivos de negócio.
- Indicadores: ainda que não existam indicadores consagrados de ROI sobre comunidades de prática, é fundalmental utilizar algum mecanismo que demonstre à organização os benefícios que essa prática traz (ver "Plano de fidelização"). Além desse tipo de indicador, o time que faz gestão desta prática precisa ter em mãos indicadores que permitam melhorias globais (ex: ferramenta de colaboração, incentivos à participação, ações de comunicação junto a liderança, etc)
- Plano de Fidelização: Comunidades de Prática são, na maioria das vezes, algo voluntário na organização e que necessita gestão de mudança. Desse modo o plano de fidelização deve se pautar nos 3 pilares da fidelização de clientes: modelo educacional, contratual e de recompensas. Cada um desses modelos irá atingir a organização sob diferentes aspectos, o que fortalecerá o ambiente organizacional para que as comunidades de prática consigam se estabelecer de maneira homogênea e sustentável. O modelo educacional está associado à treinamento e comunicação, o contratual prevê o estabelecimento de benefícios exclusivos vinculados à prática e o de recompensas é o reconhecimento de comportamentos desejados dentro da organização. Existe aqui uma oportunidade de associar esses modelos à comunicação com a direção da empresa, fazendo com que esta se envolva e conheça de maneira indireta os benefícios que uma comunidade de práticas pode trazer.
- Associação com outras áreas: quanto mais amarrada a prática estiver na organização, mais forte e sustentável ela será. Para isso é necessário entender o contexto organizacional onde se está implementando comunidades e buscar outras áreas para construir essas associações. Um bom ponto de partida é com práticas de RH, onde pode-se associar a participação em comunidades com planos de carreira, mentoria ou avaliação por competências. Outras áreas potenciais: comunicação, jurídico, TI, segurança da informação, PLM, gestão de projetos, inovação etc. Não esquecer, porém, que depende do contexto de cada organização.

Exemplos de aplicação:
Embraer
Exerce a prática de comunidades desde 2009, possuindo diversos processos de sustentação associados (ver "Boas práticas, dicas e possíveis adaptações").
Nesta organização as comunidades obrigatoriamente devem ter reuniões presenciais mensais, realizadas na sala Ba. Isso é feito para fortalecer as redes de relacionamento e confiança na organização e aumentar as interações no ambiente virtual. Atualmente é utilizado o Sharepoint 2010 como ferramenta de colaboração para as comunidades de prática estabelecidas.
Na Engenharia existem em torno de 90 comunidades, organizadas conforme as tecnologias ou metodologias aplicadas nos produtos.
Pela organização, pode-se ouvir diversas histórias de como as comunidades ajudam no desenvolvimento de produtos e de profissionais mais capazes de resolver problemas e criar inovações. Além disso, diversas das discussões realizadas nas comunidades são capturadas como ativos de conhecimento (lições aprendidas, manual de práticas, etc). O uso desses ativos é gerenciado ao longo do processo de desenvolvimento de produtos, o que fomenta ainda mais a relevância das comunidades na organização.
Também são associadas à participação em comunidades de prática diversos processos de RH como por exemplo, intercâmbio, evolução de carreira, mentoria, avaliação por competências etc.
A participação em comunidades é voluntária e todos que assim desejam devem, obrigatoriamente passar por um treinamento de Gestão do Conhecimento que explica conceitos de comunidades, dá dicas de utilização e ressalta aspectos de segurança de informação e liability. Esse mesmo treinamento é dado na integração de novos funcionários, fomentando a cultura desejada desde a entrada na organização.

Aprenda mais:
http://nosda18.wordpress.com/2009/06/18/comunidades-de-praticas-nas-organizacoes-o-que-sao-e-quais-os-beneficios/  . >acesso em 13/09/2013
http://nosda18.wordpress.com/2009/06/25/implantacao-de-comunidade-de-praticas/. acesso em 13/09/2013
APQC American Productivity & Quality Center. Communities of Practice: Overview. APQC. 2008. Disponível em: <http://kmedge.org/cgi-bin/mt/mt-search.cgi?tag=CoPs&blog_id=1>. Acesso em: 03/12/2008.
CHOO, C. W. The knowing organization: how organizations use information to construct meaning, create knowledge, and make decisions. New York: Oxford University Press. 1998.
KOENIG, MICHAEL D. & SRIKANTAIAH, T. KANTI. (Eds.) ; Knowledge Management – Lessons Learned: what works and what doesn’t. Medford, NJ: Information Today, Inc., 2004.
SILVA, Ricardo V., Neves A. (Org.); Gestão de Empresas na Era do Conhecimento. Ed Serinews. 2007.
WENGER, ETIENNE. Communities of practice: a brief introduction.  Disponível em: <http://www.ewenger.com/theory/>. Acesso em: 03/01/2009.

Processo:
( ) Planejamento (X) Criação (X) Codificação e Organização (X) Compartilhamento e Disseminação (X) Manutenção e Proteção (X) Acesso e Aplicação

Sobre o autor:
Fernando Fukunaga, é Gestor de Educação e Comunidades em Gestão do Conhecimento e Inovação da SBGC Nacional. Mestrando em Administração na PUC/SP, na linha de pesquisa de Cultura, valores, gestão de pessoas e conhecimento e Governança nas Organizações. Acredita que conhecimento é fonte para uma sociedade mundial unida para a produção de propósito compartilhado.

Por Fernando Fukunaga
Em um estudo recente, realizado pela Comunidade de Práticas em Gestão do Conhecimento e inovação (CoPs-MGCi), com participação como membros ativos de cerca de 15 organizações de grande porte, definiu-se as oito práticas mais utilizadas por elas, denominando assim de TOP 8 práticas indispensáveis para qualquer estratégia séria de implantação de gestão do conhecimento com foco em inovação que na nossa nada humilde opinião, nunca deveriam andar solitárias.
Por motivo de espaço, não será viável mencionar todas as pessoas que participam da CoPs-MGCi, porém gostaria de destacar algumas pessoas importantes para essa atividade específica, como Fatima Oliveira (SEBRAE-SP); Fábio Vernalha (NATURA); Selma Souza (EX-BIOLAB); André Noronha (EMBRAER); Tania Moreia (EMBRAER); Adabério Diniz (MWM Motores), entre outros que vocês conhecerão nos demais posts da série.
Este será o primeiro de 8 posts, compartilhando cada prática de forma detalhada. Assim, mesmo não tendo uma ordem de importância, preferimos “começar pelo começo”: Mapeamento de Conhecimentos Crítico!
É importante ressaltar a importância dos conhecimentos classificados como não críticos, eles também são suscetíveis ao gerenciamento e podem ser classificados. Parafraseando meu amigo William Ramalho (SABESP), podemos dividir esses conhecimentos entre relevante e importante, e é possível acrescentar a classificação cotidiana. Embora essa classificação dependa de cada negócio e de cada empresa, poderá ajudar o gestor a priorizar suas ações, já que vivemos no imediatismo corporativo pressionados por indicadores de desempenho econômico-financeiro. Desejo a todos uma boa leitura.
Mapeamento de Conhecimentos Críticos
O que é:
√ Metodologia de entendimento e aprofundamento que permite obter subsídios suficientes para responder a questão "como fazer um melhor gerenciamento dos conhecimentos críticos prioritários?";
√ Processo de identificação, priorização e compreensão de conhecimentos críticos para o negócio;
√ Conhecimento crítico, ou conhecimento estratégico, é todo conhecimento que é relevante para a execução da estratégia de uma empresa, fornece vantagem competitiva, é difícil de ser recuperado e reduz riscos significativos para o negócio, conforme ilustrado a seguir;
√ Método amparado no conceito de que processos de gestão necessariamente perpassam por priorização dada a limitação de recursos. Dessa forma, o Mapeamento de Conhecimentos Críticos é um método de priorizar quais conhecimentos devem minimamente geridos para garantir a operação e perpetuidade da empresa.

Quando utilizar:
√ Durante a estruturação (ou reestruturação) de uma estratégia de Gestão do Conhecimento;
√ Durante processos de definição e desdobramento estratégico, como por exemplo durante construção de Balanced Scorecard;
√ Na construção de plano emergencial em casos de alta rotatividade, plano de demissão ou em momentos de aposentadoria de cargos estratégicos;
√ Durante processos de fusão e de transferência de operação;
√ No mapeamento e definição de cadeia de valor;
√ Em processo de mapeamento de competências estratégicas.
O que é necessário:
√ Apoio executivo dado que requer visão estratégica e envolvimento de equipes de áreas distintas;
√ Disponibilidade da tempo da alta liderança e dos envolvidos nos conhecimentos priorizados para realização de entrevistas/workshops e reuniões de validação;
√ Acesso à estratégia corporativa;
√ Alguém experiente na condução de ações desta natureza;
√ Comprometimento com a metodologia e com o processo;
√ Pelo menos 1 mês de trabalho.
Como aplicar:
A metodologia perpassa por quatro fases: Identificação dos conhecimentos críticos; Priorização; Caracterização; e Construção de plano de ação.
1º) Identificação dos conhecimentos críticos
O foco neste momento deve ser em compreender quais conhecimentos possuem a natureza de relevância estratégica e complexidade de aquisição e retenção.
Para isso, leia com antecedência e em detalhe o planejamento estratégico, ressaltando quais conhecimentos acredita serem necessários para o ciclo planejado. Avalie também os processos de negócio ou cadeia de valor, ressaltando objetivos, entregas, riscos e criticidades.
Ao final, realize entrevistas com a liderança da companhia, buscando sempre agendas individuais e com pelo menos 1h de duração. Nestas conversas, explore perguntas como:
√ Será que o conhecimento atual nos permite competir no curto prazo?
√ Quais conhecimentos serão fundamentais para a execução da estratégia? E qual a contribuição direta deles para os resultados imediatos da empresa?
√ Que conhecimentos iremos precisar para inovar e satisfazer as necessidades de longo prazo? E qual o potencial de contribuição direta deles considerando os resultados futuros da empresa?
√ Quais diferenciadores de mercado podem ser melhorados se conhecimento e experiência são mais bem compartilhados e transferidos?
√ Qual nossa vulnerabilidade atual em relação aos conhecimentos listados? Qual o grau de dificuldade de aquisição ou desenvolvimento? Qual a probabilidade de perda no curto ou médio prazo?
√ Quais são (ou deveriam ser) nossas prioridades relacionadas a Conhecimento?
2º) Priorização
Primeiramente defina quais devem ser os critérios de priorização com base nas características que definem um conhecimento crítico. Neste momento é possível detalhar melhor estas características, como apresentado abaixo:
Depois, com base na lista ou mapa de conhecimentos captado e considerando os critérios definidos, execute um processo de priorização, se possível envolvendo novamente a alta liderança da empresa. Idealmente, ao final desta fase, devem ser selecionados de 2 a 5 conhecimentos para serem caracterizados.
3º) Caracterização
Etapa de entendimento dos conhecimentos priorizados e de suas naturezas. Envolve também compreensão da situação em relação aos processos de Gestão do Conhecimento (criação, documentação, compartilhamento, disseminação, proteção e aplicação).
Dessa forma, é recomendável a realização de entrevistas com os principais envolvidos no conhecimento (demandantes, criadores e usuários) tanto para construção de uma definição clara de o que é o conhecimento , como para coleta de percepções em relação a natureza e situação (atual vs. desejada)
Ao final, a caracterização deve apresentar o que são os conhecimentos, quais as características e ambições em relação a eles e qual o diagnóstico de gestão do conhecimento. Lembre-se de registrar as ações já existentes em torno dos conhecimentos, como treinamentos e capacitações, contratação de consultorias, políticas e procedimento de processos, rituais de gestão, base de dados, etc.
4º) Construção de plano de ação
Toda a compreensão e diagnóstico devem direcionar a definição de diretrizes (ou a uma estratégia de Gestão do Conhecimento) e consequentemente de um conjunto de ações. Para a definição de ações, procure compreender a raiz dos desafios e priorize segundo uma matriz de impacto vs. complexidade.
Neste momento, considere ações já existentes na empresa e busque sempre o envolvimento dos interessados no conhecimento e os possíveis responsáveis pelas ações. Procure sempre atrelar as ações e processos de Gestão do Conhecimento aos ciclos naturais de negócio (ex.: a forma como executa e gerencia projetos).
Boas práticas, dicas e possíveis adaptações:
√ A identificação e priorização dos conhecimentos podem ser feitas a partir da Cadeia de Negócio ou dos macroprocessos;
√ Monte uma planilha para tabulação das entrevistas com as lideranças, se possível separando Nomes e Perguntas. Busque elencar quantas vezes os conhecimentos foram relatados. Além disso, avalie com o entrevistado a possibilidade de gravar as entrevistas para posterior consulta;
√ Durante as conversas de mapeamento, utilize uma folha grande (A3 ou Flip-Chart) para ilustrar a posição atual e o futuro desejado com base na estratégia definida. Entre estes dois extremos, anote os conhecimentos relatados, se possível formando árvores de conhecimento e sinalizando a prioridade dada;
√ Durante todas as entrevistas, mantenha postura neutra, não tirando conclusões ou direcionando a opinião do entrevistado;
√ No momento de priorizar os conhecimentos, tenha claro os critérios e utilize técnicas como Analytic Hierarchy Process (AHP), Árvore de Decisão, Análise de Pareto ou uma votação direta com apoio das lideranças;
√ Durante a fase de caracterização é possível aplicar a Análise de Redes Sociais (ARS) para compreender o fluxo dos conhecimento críticos e identificar de forma mais clara gaps e oportunidades. Os resultados obtidos também pode servir de métrica para avaliação pós implantação de plano construído, por exemplo, avaliando mudança na densidade da rede ou no número de referências internas;
√ Também durante a caracterização é possível realizar pesquisa para captação de percepções em torno dos conhecimentos priorizados ou mesmo para compreender quais ações já estão em andamento;
√ Para facilitar as entrevistas de caracterização, utilize réguas que direcionem a captara de percepção do entrevistado em relação aos processos de Gestão do Conhecimento. O processo 'Criação', por exemplo, pode ser aprofundado com réguas que ilustram a 'Velocidade de evolução interna do conhecimento' (lenta ou rápida), Importância dada ao relacionamento externo (baixa ou alta), Tempo médio para formação de um colaborador (curto prazo ou longo prazo), Característica do processo de aprendizagem (experiência ou capacitação);
√ A metodologia pode ser aplicada no formato de jornada no qual por meio de 2 ou 3 workshops um grupo percorre todo o processo;
√ Metodologia também pode ser inserida no próprio processo de planejamento estratégico, garantindo que a cada revisão da estratégia, também seja feita a análise dos conhecimentos críticos.
Exemplos de aplicação:
- Serasa Experian
Iniciativa aplicada como uma das frentes do Projeto de Implementação do Modelo Integrado de Gestão de Inovação.
O processo de Mapeamento passou pelas 4 fases descritas em texto acima. Após análise do plano, mapa estratégico e 30 entrevistas realizadas com Diretores, Gerentes e Coordenadores foram identificados 197 conhecimentos, que posteriormente foram classificados em 27 áreas de conhecimentos, sendo 8 priorizadas pelo Board por se tratarem de áreas de conhecimentos estratégicos para os processos de Inovação. Estas 8 áreas de conhecimentos passaram pelo processo de caracterização com entrevistas com principais envolvidos nos conhecimentos. O projeto foi encerrado com a caracterização das 8 áreas conhecimentos críticos, que deixou prescrito recomendações e planos de ações para melhor geri-los. Nem todas as ações foram passiveis de implantação, no entanto o processo de mapeamento foi muito importante para um outro processo interno denominado "Pesquisas Aplicadas", atualmente as 5 pesquisas em andamento estão atreladas ao conhecimentos críticos.
- Natura
Metodologia foi aplicada após movimento de Planejamento Estratégico na área de Tecnologia Digital.
O mapeamento feito identificou cerca de 100 conhecimentos, sendo 2 priorizados para caracterização. Durante esta fase, foram utilizadas entrevistas com principais envolvidos nos conhecimentos e também foi feita Análise de Redes Sociais, compreendendo inclusive como o conhecimento fluía entre diferentes áreas e com agentes externos à empresa.
Projeto foi encerrado com a definição de diretrizes de Gestão do Conhecimento para cada um dos conhecimentos priorizados e com um workshop com principais envolvidos para definição de plano de ação.
Aprenda mais:
√ Artigo ‘ANAC/SAR: O caso do mapeamento de conhecimentos críticos‘. Cadernos CRIE. 2012.
√ Artigo ‘Implantação de metodologia de identificação e retenção do conhecimento crítico organizacional’. 2011.
√ Artigo 'Developing a Corporate Knowledge Management Strategy'. Paul Ihuoma Oluikpe. Journal of Knowledge Management, Vol. 16 Iss: 6, pp.862 - 878. 2012.
√ Artigo 'Knowledge Analytics'. Carla O'Dell. APQC. 2012.
√ Artigo 'What's your strategy for managing knowledge?'. Morten T. Hansen, Nitin Nohria e Thomas Tierney. Harvard Business Review. 1999.
√ Artigo 'Introduction to Decision Making Methods'. János Fülöp'. Laboratory of Operations Research and Decision Systems, Computer and Automation Institute, Hungarian Academy of Sciences. 2005.
√ Mindtools - The Analytic Hierarchy Process (AHP)
√ Livro ‘The New Edge in Knowledge: How Knowledge Management Is Changing the Way We Do Business’. APQC. 2011.
Processo
(X) Planejamento ( ) Criação ( ) Codificação e Organização ( ) Compartilhamento e Disseminação ( ) Manutenção e Proteção ( ) Acesso e Aplicação
Fernando Fukunaga, é Gestor de Educação e Comunidades em Gestão do Conhecimento e Inovação da SBGC Nacional. Mestrando em Administração na PUC/SP, na linha de pesquisa de Cultura, valores, gestão de pessoas e conhecimento e Governança nas Organizações. Acredita que conhecimento é fonte para uma sociedade mundial unida para a produção de propósito compartilhado.