Essa narrativa faz parte de uma atividade do curso SBGC on line: Gestão do Conhecimento - Conceitos e Práticas
Messias, o atual CEO da “Queromais Empreendimentos”, sempre sonhou em ser o presidente e usar seu poder para “virar a própria mesa”. Já se passaram quase duas décadas de quando ingressou na empresa como um operário. A despeito de ter sido contratado como serralheiro, Messias agora era o presidente e via que a empreitada de “virar a própria mesa” já estava a pleno vapor. Contudo, nos seus primeiros dias ele jamais imaginaria que a “virada” passaria por construir times multifuncionais e com “empoderamento” individual para que cada um dos “simples” colaboradores passasse a ser corresponsável pelas decisões estratégicas e, em especial, por suas ações e carreiras. E, ainda por cima, que tudo isso precisaria de uma eficiente gestão do conhecimento.
Ao ser contratado, Messias recebeu em seu primeiro dia de trabalho, diretamente de seu chefe, um manual contendo todos os Procedimentos Operacionais Padrão (POP) que ele deveria executar como serralheiro. “Se você quiser ser um bom serralheiro Messias, você terá que executar seu trabalho exatamente como está escrito nesse manual, na dúvida não improvise, pergunte que eu lhe darei as orientações necessárias”, disse seu chefe em tom de boas-vindas. Messias lembrou que aquelas palavras o deixaram em conflito. De um lado, como um novo funcionário numa empresa sobre a qual nada conhecida, saber exatamente o que deveria ser feito e, havendo dúvidas, ter alguém de prontidão para orientá-lo o tranquilizava; por outro lado, aquelas mesmas palavras deixavam-no com uma sensação de que naquela empresa ele seria apenas mais uma máquina; ainda que pensasse e sentisse, ali seria um “MáquinoMessias” a repetir tarefas indefinidamente ditadas pelo seu “POPchefe” até se tornar obsoleto.
Os tempos foram passando. Exímio cumpridor de suas tarefas rapidamente foi promovido a supervisor, chefe de setor, Coordenador, Diretor de Operações e as coisas pareciam que continuariam de vento em popa. Contudo, cada vez que participava de uma contratação ou de uma avaliação de desempenho, o conflito do início de sua carreira na Queromais voltava a visita-lo. Eis que a crise de 2008 o surpreendeu e a todos da empresa, o faturamento despencou e a necessidade de cortar custos caiu sobre sua cabeça de forma avassaladora. Era imperativo reduzir o quadro de pessoal, tanto gerencial quanto técnico, atualizar tecnologicamente as linhas de produção e rever todos os processos de trabalho em busca de maior produtividade.
A intensa revisão de processos acompanhada de maciça automatização da produção forçou Messias a convocar os que haviam ficado na empresa a se tornarem multifuncionais e a não depender unicamente dos POPs. O desafio era enorme e a cultura não ajudava. Todos estavam acostumados a seguir procedimentos ditados por manuais ou pelos chefes e ninguém se metia a fazer outra tarefa que não fosse aquela para a qual havia sido contratado. Agora todos estavam sendo convocados a atuar em várias estações de trabalho, e a urgência das mudanças já não deixava mais tempo para buscar chefes que “sabiam de tudo” pois ele não mais existiam. Eis que todos se viram na contingência de consultar um ao outro diante de dúvidas e a buscar orientações onde elas estivessem, seja dentro ou fora da empresa.
Descentralização na tomada de decisões operacionais, projetos de melhoria com times interdisciplinares e células com colabores multifuncionais se tornou o dia-a-dia da empresa. Todos eram estimulados a compartilhar o que iam aprendendo em reuniões rápidas e frequentes, e a cada novo desafio vencido alguém do grupo assumia a tarefa de registrar as “lições aprendidas”. Quando o pessoal de relações com clientes, antes percebidos como de vendas ou marketing, identificavam uma oportunidade de encantar o cliente, rapidamente e sem precisar consultar chefe algum, disparava uma “chamada de inovação” que era respondida por qualquer um que se visse em condições reais de contribuir. Disseminar, reter, proteger, memorizar, experimentar, criar e aplicar conhecimento em produtos, serviços, metodologias e ações da “Queromais Empreendimentos” tornou-se uma forte prática de gestão, prática esta que agora responde pela memória corporativa, pela inteligência coletiva e colaborativa, promovendo inovações e aumentando a capacidade de reestruturação continua de sua natureza, renovando persistentemente sua vantagem competitiva.
Enfim, 2008 foi vencido, como também 2013 e outros solavancos. A empresa retomou seu crescimento e consolidou suas comunidades de práticas a partir de seus times multifuncionais, que agora se viam empoderados para decidir sobre o dia-a-dia das operações e de suas carreiras e corresponsáveis pela construção das estratégias que cuidam da realização da visão de futuro da empresa. Messias agora não mais atormentado pelos “conflitos” de seus primeiros dias, já se achava “virando a própria mesa”.
Sobre o autor: Adauto Bezerra Delgado Filho.
Entusiasta da autogestão, Adauto transita na área de gestão pública há mais de 30 anos contrapondo pressupostos “maduros” contra a jovial aprendizagem coletiva. Com passagens pelas áreas de TI, administração hospitalar, administração geral, auditoria interna, relações internacionais e administração acadêmica, Adauto participa de alguns projetos estratégicos da Unicamp como integrante da sua Diretoria Acadêmica. Ativista de metodologias ativas há mais de dez anos, tem invertido a sala de aula em cursos de extensão nas disciplinas de administração geral e gestão da qualidade total. Administrador de Empresas e Mestre em Engenharia Mecãnica, Adauto tem sido positivamente incomodado pela teimosa questão da aprendizagem organizacional a ponto de levá-lo a aceitar convites de trabalhos voluntários junto à gestão de ONGs.
Os tempos foram passando. Exímio cumpridor de suas tarefas rapidamente foi promovido a supervisor, chefe de setor, Coordenador, Diretor de Operações e as coisas pareciam que continuariam de vento em popa. Contudo, cada vez que participava de uma contratação ou de uma avaliação de desempenho, o conflito do início de sua carreira na Queromais voltava a visita-lo. Eis que a crise de 2008 o surpreendeu e a todos da empresa, o faturamento despencou e a necessidade de cortar custos caiu sobre sua cabeça de forma avassaladora. Era imperativo reduzir o quadro de pessoal, tanto gerencial quanto técnico, atualizar tecnologicamente as linhas de produção e rever todos os processos de trabalho em busca de maior produtividade.
A intensa revisão de processos acompanhada de maciça automatização da produção forçou Messias a convocar os que haviam ficado na empresa a se tornarem multifuncionais e a não depender unicamente dos POPs. O desafio era enorme e a cultura não ajudava. Todos estavam acostumados a seguir procedimentos ditados por manuais ou pelos chefes e ninguém se metia a fazer outra tarefa que não fosse aquela para a qual havia sido contratado. Agora todos estavam sendo convocados a atuar em várias estações de trabalho, e a urgência das mudanças já não deixava mais tempo para buscar chefes que “sabiam de tudo” pois ele não mais existiam. Eis que todos se viram na contingência de consultar um ao outro diante de dúvidas e a buscar orientações onde elas estivessem, seja dentro ou fora da empresa.
Descentralização na tomada de decisões operacionais, projetos de melhoria com times interdisciplinares e células com colabores multifuncionais se tornou o dia-a-dia da empresa. Todos eram estimulados a compartilhar o que iam aprendendo em reuniões rápidas e frequentes, e a cada novo desafio vencido alguém do grupo assumia a tarefa de registrar as “lições aprendidas”. Quando o pessoal de relações com clientes, antes percebidos como de vendas ou marketing, identificavam uma oportunidade de encantar o cliente, rapidamente e sem precisar consultar chefe algum, disparava uma “chamada de inovação” que era respondida por qualquer um que se visse em condições reais de contribuir. Disseminar, reter, proteger, memorizar, experimentar, criar e aplicar conhecimento em produtos, serviços, metodologias e ações da “Queromais Empreendimentos” tornou-se uma forte prática de gestão, prática esta que agora responde pela memória corporativa, pela inteligência coletiva e colaborativa, promovendo inovações e aumentando a capacidade de reestruturação continua de sua natureza, renovando persistentemente sua vantagem competitiva.
Enfim, 2008 foi vencido, como também 2013 e outros solavancos. A empresa retomou seu crescimento e consolidou suas comunidades de práticas a partir de seus times multifuncionais, que agora se viam empoderados para decidir sobre o dia-a-dia das operações e de suas carreiras e corresponsáveis pela construção das estratégias que cuidam da realização da visão de futuro da empresa. Messias agora não mais atormentado pelos “conflitos” de seus primeiros dias, já se achava “virando a própria mesa”.
Sobre o autor: Adauto Bezerra Delgado Filho.
Entusiasta da autogestão, Adauto transita na área de gestão pública há mais de 30 anos contrapondo pressupostos “maduros” contra a jovial aprendizagem coletiva. Com passagens pelas áreas de TI, administração hospitalar, administração geral, auditoria interna, relações internacionais e administração acadêmica, Adauto participa de alguns projetos estratégicos da Unicamp como integrante da sua Diretoria Acadêmica. Ativista de metodologias ativas há mais de dez anos, tem invertido a sala de aula em cursos de extensão nas disciplinas de administração geral e gestão da qualidade total. Administrador de Empresas e Mestre em Engenharia Mecãnica, Adauto tem sido positivamente incomodado pela teimosa questão da aprendizagem organizacional a ponto de levá-lo a aceitar convites de trabalhos voluntários junto à gestão de ONGs.
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