por Thais Benetti
Não é novidade para ninguém que a educação está passando por algumas transformações relacionadas à incursão das tecnologias digitais. A Digital Education, uma empresa norte-americana, abriu suas portas em 2015 e tem como escopo principal criar tecnologias que possam atender às demandas do que conhecemos como educação 4.0 e 5.0. A ideia é promover a integração entre o mundo digital e a tecnologia com a sala de aula principalmente com o objetivo de preparar os jovens para o mercado que irão enfrentar futuramente.
Não é novidade para ninguém que a educação está passando por algumas transformações relacionadas à incursão das tecnologias digitais. A Digital Education, uma empresa norte-americana, abriu suas portas em 2015 e tem como escopo principal criar tecnologias que possam atender às demandas do que conhecemos como educação 4.0 e 5.0. A ideia é promover a integração entre o mundo digital e a tecnologia com a sala de aula principalmente com o objetivo de preparar os jovens para o mercado que irão enfrentar futuramente.
Fonte da Imagem: Lunetas
Harry Tompson, diretor executivo da empresa, aposta muito na inteligência artificial e na aprendizagem adaptativa como mecanismos de personalização da aprendizagem. Para ele: “o grande desafio da educação é criar caminhos individualizados de aprendizagem com base no que o aluno já sabe, nos seus gaps, dificuldades e interesses”. A filosofia da empresa parte do princípio de que alunos de uma mesma sala têm níveis e perfis muito distintos de aprendizagem e seria muito difícil um professor, sozinho, fazer esse diagnóstico e construir planos individuais de aprendizagem. Então, qual seria a solução?
Harry, junto com toda equipe - cerca de 300 funcionários no total- começaram a pensar na construção de uma plataforma que pudesse integrar sistemas de big data e inteligência artificial com a experiência do usuário em uma plataforma educacional. Assim, de acordo com os conteúdos acessados (mais complexos, menos complexos, de leitura, vídeo ou podcasts), com o tipo de dúvida que o usuário esclarecesse com a inteligência artificial, com os erros e acertos das respostas dadas às atividades, o sistema geraria um mapa de possibilidades de aprendizagem para cada um dos alunos. Esse sistema sugeriria percursos específicos de aprendizagem por meio dos quais os estudantes continuassem motivados e conseguissem sanar seus gaps.
Após alguns meses trabalhando na criação dessa ferramenta, Harry recebeu um telefonema da China. Um grande entusiasta das tecnologias digitais da educação que ouvira falar da empresa- chamado Shito- estava muito perto de criar algo bem parecido e gostaria de um parceiro - já que ele era autônomo e não gostava muito da parte de marketing e inteligência de mercado. No entanto, Shito tinha uma compreensão muito rasa de inglês e supôs que alguém da Digital Education fosse fluente em mandarim principalmente por saber que teriam de conversar em uma linguagem bastante técnica.
Após alguns minutos de conversa pelo telefone, Harry sentiu-se extremamente frustrado por não conseguir conversar muito bem com Shito devido a incompatibilidade oral.
Ficou desesperado por pensar que poderia perder a oportunidade. Imediatamente, começou contatar pessoas que poderiam indicar alguém ou que seriam fluentes em mandarim.
Após mais de 20 telefonemas, Harry sentou em sua mesa aceitando o fato de que a parceria não daria certo. De repente, foi surpreendido por um dos funcionários da área operacional. Ele veio dizer que, quando criança, morou 10 anos na China e que era fluente em mandarim, se colocando à disposição para ajudar na mediação com Shito.
Harry sentiu um misto de alívio e culpa. “Como eu não sabia que um dos meus funcionários era fluente em mandarim?”. Imediatamente pensou que não conhecia as potencialidades dos seus colaboradores e no quanto elas poderiam ser úteis para gestão e inovação de sua empresa.
Após marcar um encontro com Shito, Harry solicitou uma reunião de emergência com todos que faziam parte da empresa. Disse que o motivo da reunião era criação de um novo sistema para que todos pudessem partilhar seus conhecimentos tácitos.
A criação e implementação do sistema faria parte de um novo projeto denominado: “Conhecimento, partilha e inovação”. Ele seria constituído por duas partes: a primeira relacionada aos conhecimentos dos colaboradores que não tinham relação específica com a sua atuação na empresa. Quais os potenciais de cada um? Como esses potenciais podem ajudar em situações imprevistas como a descrita? Como esses potenciais, trabalhados colaborativamente, podem ajudar na inovação?
Assim, criou-se uma rotina na empresa denominada “Dia da Partilha”. Cada um dos colaboradores deveria falar sobre seus potenciais no dia
especificado. Após a fala, os colaboradores registrariam os dados em um sistema onde seria possível fazer pesquisa e/ou atualização.
A segunda parte do projeto esteve relacionada com a partilha de conhecimentos tácitos que estivessem estritamente ligados a função do colaborador na empresa. A ideia foi que, em um primeiro momento, isso ocorresse entre colaboradores de um mesmo time. A proposta era a seguinte: “Imagine que você precise se afastar e um dos seus colegas deverá exercer a sua função por 3 meses. Como você explicaria os principais processos para que ele pudesse executá-la sem que houvesse perda de produtividade? O “colaborador substituto” deveria registrar toda orientação sobre as etapas de cada processo e tentar executá-lo, sozinho, em um segundo momento para certificar-se de que o registro foi adequado e de que as descrições foram suficientes para que a tarefa pudesse ser realizada.
Para estimular ainda mais essa troca, Harry sugeriu que, semanalmente, os colaboradores escrevessem uma narrativa – que seria disponibilizada a todos da empresa- cujo escopo fosse “ Eu aprendi com o meu colega.... “.
Essas duas ações deram início a um grande projeto de Gestão do Conhecimento que passou a ser feito em toda empresa. Harry precisou passar por uma situação de “apuro” para perceber o quão importante seria essa iniciativa.
*Esta narrativa faz parte das atividades de aprendizagem do Programa SBGC Online: Gestão Conhecimento - Conceitos e Práticas.
Sobre a Autora:
Thais Benetti é licenciada em Ciências Biológicas pela Unesp- Bauru. Mestre, possui Doutorado e Pós-Doutorado em Educação para Ciência pela Unesp - Bauru. Desenvolveu pesquisas nas áreas de formação de professores, ensino-aprendizagem, metodologias ativas e epistemologia da Ciência. Tem experiência como professora de Educação Básica, com formação Inicial e Continuada de professores, com produção de material didático para editora do Brasil e Somos e para universidades particulares. Atualmente, é Designer Educacional da Scaffold Education, sendo responsável pela área de Gestão do Conhecimento na empresa.
Harry, junto com toda equipe - cerca de 300 funcionários no total- começaram a pensar na construção de uma plataforma que pudesse integrar sistemas de big data e inteligência artificial com a experiência do usuário em uma plataforma educacional. Assim, de acordo com os conteúdos acessados (mais complexos, menos complexos, de leitura, vídeo ou podcasts), com o tipo de dúvida que o usuário esclarecesse com a inteligência artificial, com os erros e acertos das respostas dadas às atividades, o sistema geraria um mapa de possibilidades de aprendizagem para cada um dos alunos. Esse sistema sugeriria percursos específicos de aprendizagem por meio dos quais os estudantes continuassem motivados e conseguissem sanar seus gaps.
Após alguns meses trabalhando na criação dessa ferramenta, Harry recebeu um telefonema da China. Um grande entusiasta das tecnologias digitais da educação que ouvira falar da empresa- chamado Shito- estava muito perto de criar algo bem parecido e gostaria de um parceiro - já que ele era autônomo e não gostava muito da parte de marketing e inteligência de mercado. No entanto, Shito tinha uma compreensão muito rasa de inglês e supôs que alguém da Digital Education fosse fluente em mandarim principalmente por saber que teriam de conversar em uma linguagem bastante técnica.
Após alguns minutos de conversa pelo telefone, Harry sentiu-se extremamente frustrado por não conseguir conversar muito bem com Shito devido a incompatibilidade oral.
Ficou desesperado por pensar que poderia perder a oportunidade. Imediatamente, começou contatar pessoas que poderiam indicar alguém ou que seriam fluentes em mandarim.
Após mais de 20 telefonemas, Harry sentou em sua mesa aceitando o fato de que a parceria não daria certo. De repente, foi surpreendido por um dos funcionários da área operacional. Ele veio dizer que, quando criança, morou 10 anos na China e que era fluente em mandarim, se colocando à disposição para ajudar na mediação com Shito.
Harry sentiu um misto de alívio e culpa. “Como eu não sabia que um dos meus funcionários era fluente em mandarim?”. Imediatamente pensou que não conhecia as potencialidades dos seus colaboradores e no quanto elas poderiam ser úteis para gestão e inovação de sua empresa.
Após marcar um encontro com Shito, Harry solicitou uma reunião de emergência com todos que faziam parte da empresa. Disse que o motivo da reunião era criação de um novo sistema para que todos pudessem partilhar seus conhecimentos tácitos.
A criação e implementação do sistema faria parte de um novo projeto denominado: “Conhecimento, partilha e inovação”. Ele seria constituído por duas partes: a primeira relacionada aos conhecimentos dos colaboradores que não tinham relação específica com a sua atuação na empresa. Quais os potenciais de cada um? Como esses potenciais podem ajudar em situações imprevistas como a descrita? Como esses potenciais, trabalhados colaborativamente, podem ajudar na inovação?
Assim, criou-se uma rotina na empresa denominada “Dia da Partilha”. Cada um dos colaboradores deveria falar sobre seus potenciais no dia
especificado. Após a fala, os colaboradores registrariam os dados em um sistema onde seria possível fazer pesquisa e/ou atualização.
A segunda parte do projeto esteve relacionada com a partilha de conhecimentos tácitos que estivessem estritamente ligados a função do colaborador na empresa. A ideia foi que, em um primeiro momento, isso ocorresse entre colaboradores de um mesmo time. A proposta era a seguinte: “Imagine que você precise se afastar e um dos seus colegas deverá exercer a sua função por 3 meses. Como você explicaria os principais processos para que ele pudesse executá-la sem que houvesse perda de produtividade? O “colaborador substituto” deveria registrar toda orientação sobre as etapas de cada processo e tentar executá-lo, sozinho, em um segundo momento para certificar-se de que o registro foi adequado e de que as descrições foram suficientes para que a tarefa pudesse ser realizada.
Para estimular ainda mais essa troca, Harry sugeriu que, semanalmente, os colaboradores escrevessem uma narrativa – que seria disponibilizada a todos da empresa- cujo escopo fosse “ Eu aprendi com o meu colega.... “.
Essas duas ações deram início a um grande projeto de Gestão do Conhecimento que passou a ser feito em toda empresa. Harry precisou passar por uma situação de “apuro” para perceber o quão importante seria essa iniciativa.
*Esta narrativa faz parte das atividades de aprendizagem do Programa SBGC Online: Gestão Conhecimento - Conceitos e Práticas.
Sobre a Autora:
Thais Benetti é licenciada em Ciências Biológicas pela Unesp- Bauru. Mestre, possui Doutorado e Pós-Doutorado em Educação para Ciência pela Unesp - Bauru. Desenvolveu pesquisas nas áreas de formação de professores, ensino-aprendizagem, metodologias ativas e epistemologia da Ciência. Tem experiência como professora de Educação Básica, com formação Inicial e Continuada de professores, com produção de material didático para editora do Brasil e Somos e para universidades particulares. Atualmente, é Designer Educacional da Scaffold Education, sendo responsável pela área de Gestão do Conhecimento na empresa.
Feed RSS