Por: Samara Regina Bernardino
Antes de iniciar uma conversa sobre a gestão do conhecimento, gostaria de compartilhar com o leitor o conceito de Senge (1998) sobre a organização que aprende, configuração que envolve profundas mudanças culturais, especialmente para as organizações ocidentais, que na maioria das vezes estão voltadas para um único objetivo, o lucro.
O que contribui para o desenvolvimento da aprendizagem organizacional segundo Senge (1998), são cinco dimensões: manter um pensamento sistêmico, domínio pessoal (desenvolvimento de indivíduos que aprendem), transformação de modelos mentais, promover uma visão compartilhada, e aprendizagem em equipe. Outro conceito importante é a confiança, valor que confere a agilidade tão requerida atualmente para o alcance de resultados. Entretanto, a confiança quando ausente compromete a comunicação, a realização de projetos, empreendimentos, engajamento, e compromete a qualidade e o resultado do objetivo projetado (Covey,2017). As organizações orientais priorizam os valores aqui abordados, ao longo da história evidenciam que a capacidade de criar conhecimento organizacional (Nonaka,1935) pode ser a “chave" para o alcance de resultados e longevidade. O conhecimento como valor fundamental à longevidade organizacional, e em especial, o conhecimento tácito, relacionado às experiências, erros e aprendizagens no desenvolvimento das atividades. O desafio está em transformá-lo em conhecimento explícito, a ser compartilhado de forma a transformar a cultura organizacional e gerar os resultados almejados.
Desafios e armadilhas
Compreendo, assim como os autores, que o desafio das organizações e dos indivíduos atualmente, com tanta informação disponível, com a possibilidade de aprender a partir de um simples “touch" de tela, está em criar um ambiente corporativo de cooperação, que facilite a troca e o compartilhamento, que tenha a integridade, respeito, confiança, criatividade, autonomia e irreverência como valores basilares da sua cultura. Um ambiente facilitador oportuniza a consolidação do conhecimento em inovação, diferenciação e consequentemente, em resultado organizacional. Armadilha está em almejar inovação, agilidade, gestão do conhecimento, criatividade, e manter uma estrutura organizacional matricial, tradicionalmente racionalizada, centralizada, padronizada, com controles excessivos, sem transparência, inflexível, com processos segmentados, que geram duplicidade de atividades e erros; são caminhos distintos e desconexos.
Gestão do conhecimento
O conhecimento é considerado um ativo intangível, e seu valor cresce exponencialmente na sociedade atual (Gonzales;Martins, 2017). Uma mudança interna na organização reverbera para a estrutura social, “mudanças na execução do trabalho possuem relação com outros importantes relacionamentos sociais” afirma Hall (2004). Compreender organizações e indivíduos como organismos vivos , sistemas abertos e complexamente interconectados (Morgan,1996), é fundamental para o desenvolvimento da gestão do conhecimento. Gerir o conhecimento pode muitas vezes definir a sobrevivência da nossa espécie, como recentemente observado no contexto de pandemia. Definir o que deve ser regulado, o que deve ser explorado, o que é crítico, quais as implicações éticas de certos usos do conhecimento (privacidade de dados), qual a integridade da fonte de conhecimento, qual o aprendizado a ser compartilhado, como, para que ou por que, são questionamentos recorrentes, cujas respostas dependem do contexto e realidade organizacional. A certeza é que seu crescimento tornou-se exponencial, o seu valor intangível, muitas vezes imensurável, e a sua necessidade de gestão é emergencial à longevidade organizacional e de nossa espécie.
Referências Bibliográficas
COVEY,S.M.R. A velocidade da confiança: o elemento que faz toda a diferença. Rio de Janeiro: Franklin Covey, 2017.
GONZALES, R.V.D;MARTINS, M.F. O processo de gestão do conhecimento:uma pesquisa teórico conceitual. Gest. Prod., São Carlos, v. 24, n. 2, p. 248-265, 2017.
http://dx.doi.org/10.1590/0104-530X0893-15
HALL,R.H. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
MORGAN,G.Imagens da organização.São Paulo: Atlas, 1996.
NONAKA,I.Criacao do conhecimento empresa.Rio de Janeiro: Elsevier,1997.
SENGE,P. A quinta disciplina: arte e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Editora Best Seller,1998.
Compreendo, assim como os autores, que o desafio das organizações e dos indivíduos atualmente, com tanta informação disponível, com a possibilidade de aprender a partir de um simples “touch" de tela, está em criar um ambiente corporativo de cooperação, que facilite a troca e o compartilhamento, que tenha a integridade, respeito, confiança, criatividade, autonomia e irreverência como valores basilares da sua cultura. Um ambiente facilitador oportuniza a consolidação do conhecimento em inovação, diferenciação e consequentemente, em resultado organizacional. Armadilha está em almejar inovação, agilidade, gestão do conhecimento, criatividade, e manter uma estrutura organizacional matricial, tradicionalmente racionalizada, centralizada, padronizada, com controles excessivos, sem transparência, inflexível, com processos segmentados, que geram duplicidade de atividades e erros; são caminhos distintos e desconexos.
Gestão do conhecimento
O conhecimento é considerado um ativo intangível, e seu valor cresce exponencialmente na sociedade atual (Gonzales;Martins, 2017). Uma mudança interna na organização reverbera para a estrutura social, “mudanças na execução do trabalho possuem relação com outros importantes relacionamentos sociais” afirma Hall (2004). Compreender organizações e indivíduos como organismos vivos , sistemas abertos e complexamente interconectados (Morgan,1996), é fundamental para o desenvolvimento da gestão do conhecimento. Gerir o conhecimento pode muitas vezes definir a sobrevivência da nossa espécie, como recentemente observado no contexto de pandemia. Definir o que deve ser regulado, o que deve ser explorado, o que é crítico, quais as implicações éticas de certos usos do conhecimento (privacidade de dados), qual a integridade da fonte de conhecimento, qual o aprendizado a ser compartilhado, como, para que ou por que, são questionamentos recorrentes, cujas respostas dependem do contexto e realidade organizacional. A certeza é que seu crescimento tornou-se exponencial, o seu valor intangível, muitas vezes imensurável, e a sua necessidade de gestão é emergencial à longevidade organizacional e de nossa espécie.
Referências Bibliográficas
COVEY,S.M.R. A velocidade da confiança: o elemento que faz toda a diferença. Rio de Janeiro: Franklin Covey, 2017.
GONZALES, R.V.D;MARTINS, M.F. O processo de gestão do conhecimento:uma pesquisa teórico conceitual. Gest. Prod., São Carlos, v. 24, n. 2, p. 248-265, 2017.
http://dx.doi.org/10.1590/0104-530X0893-15
HALL,R.H. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
MORGAN,G.Imagens da organização.São Paulo: Atlas, 1996.
NONAKA,I.Criacao do conhecimento empresa.Rio de Janeiro: Elsevier,1997.
SENGE,P. A quinta disciplina: arte e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Editora Best Seller,1998.
Sobre a autora:
Samara Regina Bernardino é bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina (2002), graduada em Licenciatura Educ. Artística - Hab. Artes Plásticas pela Universidade do Estado de Santa Catarina (2001), Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (2006), guia de meditação pela Modern Mystery School (2017), membro da organização CWC (Compliance Women Committee), Conselheira no Conselho Regional de Administração de Santa Catarina (CRA-SC) 2019-2022, Coordenadora Geral da Câmara de Administração Pública do CRA-SC (2020-2022), e Administradora na CGT Eletrosul (desde 2006). A sua trajetória como professora e Administradora permeia as áreas de conhecimento: planejamento, formatação/gestão de projetos, responsabilidade social, sustentabilidade, terceiro setor, conformidade corporativa (controles internos, gestão de riscos e compliance), e gestão de pessoas. Profissional especialista CPC-A Compliance Anticorrupção, Certificada pela LEC Legal Ethics Compliance.
Samara Regina Bernardino é bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina (2002), graduada em Licenciatura Educ. Artística - Hab. Artes Plásticas pela Universidade do Estado de Santa Catarina (2001), Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (2006), guia de meditação pela Modern Mystery School (2017), membro da organização CWC (Compliance Women Committee), Conselheira no Conselho Regional de Administração de Santa Catarina (CRA-SC) 2019-2022, Coordenadora Geral da Câmara de Administração Pública do CRA-SC (2020-2022), e Administradora na CGT Eletrosul (desde 2006). A sua trajetória como professora e Administradora permeia as áreas de conhecimento: planejamento, formatação/gestão de projetos, responsabilidade social, sustentabilidade, terceiro setor, conformidade corporativa (controles internos, gestão de riscos e compliance), e gestão de pessoas. Profissional especialista CPC-A Compliance Anticorrupção, Certificada pela LEC Legal Ethics Compliance.
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