Por Peter Pfeiffer e Sonia Goulart
Impacto da Gestão do Conhecimento na Administração Pública com o desafio da transformação digital
Impacto do conhecimento compartilhado na sociedade
Impacto da Gestão do Conhecimento na Administração Pública com o desafio da transformação digital
Impacto do conhecimento compartilhado na sociedade
É um fato a existência de uma demanda social por um Estado mais receptivo às necessidades dos cidadãos e mais flexível e ágil na busca de soluções para os problemas multiníveis e na formulação de políticas que possam trazer respostas efetivas a esses problemas.
O fortalecimento da gestão pública compreende, em grande parte, a atuação das organizações governamentais no desenvolvimento de processos e instrumentos que sejam habilitadores de maior interação com os cidadãos, o que lhes permitirá participar na tomada de decisões que lhes digam respeito.
Para isso é necessário ter um conjunto de conhecimentos compartilhados, de ambos os lados, governo e sociedade, em áreas especialmente sensíveis para a economia e o desenvolvimento do país, a exemplo do MME – Ministério das Minas e Energia e suas vinculadas, como a EPE – Empresa de Pesquisa Energética, que devem contemplar uma visão de longo prazo, que promova a criação e o compartilhamento de conhecimentos, estudos e pesquisas sobre os temas que se relacionam às energias alternativas e às persepctivas de mudanças globais de acesso e uso de recursos energéticos.
A pandemia vivida pelo mundo, desde 2020, acelerou o processo de transformação digital das organizações governamentais, que hoje se questionam se estão realmente conseguindo ganho de eficiência na forma como seus serviços são produzidos e entregues aos cidadãos e aos parceiros.
Na raiz dessa transformação estão os processos de identificação dos conhecimentos críticos da organização, sistematização, difusão, compartilhamento e utilização dos conhecimentos criados ou adquiridos no contexto organizacional.
A administração pública volta-se cada vez mais para a Gestão do Conhecimento Organizacional. Na publicação Relatório Panorama da GC no Brasil (SBGC, 2020, p.34), 33% das organizações respondentes são da administração pública, e desse total 75% pertencem à esfera federal.
Passamos a discutir intensamente o trabalho híbrido, o acesso do cidadão, via internet, aos serviços básicos, novas formas de comunicação, estruturas ágeis, linguagem simples para documentos públicos e sites do governo, design de políticas públicas com foco na experiência do cidadão, e mais que nunca, tomada de decisões com base em evidências.
Conhecimento para o futuro
Otto Scharmer, em seu livro Liderar a partir do futuro que emerge, apresenta dois modos diferentes e complementares de aprendizado: aprender com o passado e aprender com o futuro que emerge.
Para o segundo, é preciso ativar um ciclo de aprendizado que transcende as fronteiras cognitivas e as fronteiras relacionais até então utilizadas. É preciso formar uma rede de hubs de inovação, interna e externa, no sentido amplo, onde possamos criar ou adquirir conhecimentos pela observação, reflexão e ação.
O fortalecimento da gestão pública compreende, em grande parte, a atuação das organizações governamentais no desenvolvimento de processos e instrumentos que sejam habilitadores de maior interação com os cidadãos, o que lhes permitirá participar na tomada de decisões que lhes digam respeito.
Para isso é necessário ter um conjunto de conhecimentos compartilhados, de ambos os lados, governo e sociedade, em áreas especialmente sensíveis para a economia e o desenvolvimento do país, a exemplo do MME – Ministério das Minas e Energia e suas vinculadas, como a EPE – Empresa de Pesquisa Energética, que devem contemplar uma visão de longo prazo, que promova a criação e o compartilhamento de conhecimentos, estudos e pesquisas sobre os temas que se relacionam às energias alternativas e às persepctivas de mudanças globais de acesso e uso de recursos energéticos.
A pandemia vivida pelo mundo, desde 2020, acelerou o processo de transformação digital das organizações governamentais, que hoje se questionam se estão realmente conseguindo ganho de eficiência na forma como seus serviços são produzidos e entregues aos cidadãos e aos parceiros.
Na raiz dessa transformação estão os processos de identificação dos conhecimentos críticos da organização, sistematização, difusão, compartilhamento e utilização dos conhecimentos criados ou adquiridos no contexto organizacional.
A administração pública volta-se cada vez mais para a Gestão do Conhecimento Organizacional. Na publicação Relatório Panorama da GC no Brasil (SBGC, 2020, p.34), 33% das organizações respondentes são da administração pública, e desse total 75% pertencem à esfera federal.
Passamos a discutir intensamente o trabalho híbrido, o acesso do cidadão, via internet, aos serviços básicos, novas formas de comunicação, estruturas ágeis, linguagem simples para documentos públicos e sites do governo, design de políticas públicas com foco na experiência do cidadão, e mais que nunca, tomada de decisões com base em evidências.
Conhecimento para o futuro
Otto Scharmer, em seu livro Liderar a partir do futuro que emerge, apresenta dois modos diferentes e complementares de aprendizado: aprender com o passado e aprender com o futuro que emerge.
Para o segundo, é preciso ativar um ciclo de aprendizado que transcende as fronteiras cognitivas e as fronteiras relacionais até então utilizadas. É preciso formar uma rede de hubs de inovação, interna e externa, no sentido amplo, onde possamos criar ou adquirir conhecimentos pela observação, reflexão e ação.
A Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO) atua desta forma, ao identificar os hubs internos e externos que potencializam a inovação e, a partir daí, sistematizar os passos para difundir o conhecimento criado e agregá-lo a produtos, serviços e sistemas da organização.
O primeiro desafio que uma instituição enfrenta para inserir a Gestão do Conhecimento, de forma sistematizada, na estratégia, na operacionalização do negócio e na cultura organizacional é definir como iniciar o processo e como transformar a situação atual em estruturas e procedimentos novos.
A escolha, mais ou menos aleatória, de novos instrumentos de GC para começar é muito frequente, mas não efetiva. Sem uma concepção clara e metodologia adequada à complexidade é grande o risco de despertar expectativas variadas e difusas que depois não podem ser atendidas. A melhor forma de iniciar uma gestão do conhecimento sistemática e racional é através de um projeto de desenvolvimento organizacional, porque é isso que deve ocorrer de fato.
Um projeto tem, por natureza, um prazo de duração limitado, escopo de atuação esboçado, responsabilidades atribuídas e, sobretudo, um objetivo definido. Este objetivo deve ser um modelo de GC, dotado de estrutura, procedimentos e instrumentos de tal forma que possa se transformar, a partir dos resultados obtidos, em uma unidade organizacional de GC. É nesse momento que o projeto de criação termina e a operação da nova unidade pode começar a funcionar.
Tipicamente, esse ciclo passa por várias fases que são essenciais para uma construção participativa, desde a iniciativa, cuja intensidade e duração pode variar de acordo com a situação específica. A compreensão dos motivos da iniciativa é tão importante quanto a dos problemas e dos limites, mas também precisam ser explicitados os potenciais, os desafios, as possíveis mudanças e, sobretudo, os benefícios para a organização e para as pessoas. Em cada uma das fases essas questões são enfrentadas em busca de soluções. Embora as fases sigam uma sequência lógica, a sua sucessão não é linear, senão elas se entrelaçam ou se sobrepõem parcialmente.
Como cada instituição tem a sua própria estrutura, dinâmica e cultural organizacional, a duração de um projeto para a implantação de um modelo de GC não é previsível como em um projeto técnico. As pessoas envolvidas, seja em nível de gestão ou em nível técnico, o seu engajamento e as suas competências vão determinar o ritmo, a qualidade e a duração do projeto e, em última instancia, o seu sucesso ou insucesso.
O gráfico a seguir ilustra as principais fases do ciclo de construção de um modelo de GCO, usando o projeto como instrumento para transformar uma iniciativa estratégica em uma ação efetiva.
O primeiro desafio que uma instituição enfrenta para inserir a Gestão do Conhecimento, de forma sistematizada, na estratégia, na operacionalização do negócio e na cultura organizacional é definir como iniciar o processo e como transformar a situação atual em estruturas e procedimentos novos.
A escolha, mais ou menos aleatória, de novos instrumentos de GC para começar é muito frequente, mas não efetiva. Sem uma concepção clara e metodologia adequada à complexidade é grande o risco de despertar expectativas variadas e difusas que depois não podem ser atendidas. A melhor forma de iniciar uma gestão do conhecimento sistemática e racional é através de um projeto de desenvolvimento organizacional, porque é isso que deve ocorrer de fato.
Um projeto tem, por natureza, um prazo de duração limitado, escopo de atuação esboçado, responsabilidades atribuídas e, sobretudo, um objetivo definido. Este objetivo deve ser um modelo de GC, dotado de estrutura, procedimentos e instrumentos de tal forma que possa se transformar, a partir dos resultados obtidos, em uma unidade organizacional de GC. É nesse momento que o projeto de criação termina e a operação da nova unidade pode começar a funcionar.
Tipicamente, esse ciclo passa por várias fases que são essenciais para uma construção participativa, desde a iniciativa, cuja intensidade e duração pode variar de acordo com a situação específica. A compreensão dos motivos da iniciativa é tão importante quanto a dos problemas e dos limites, mas também precisam ser explicitados os potenciais, os desafios, as possíveis mudanças e, sobretudo, os benefícios para a organização e para as pessoas. Em cada uma das fases essas questões são enfrentadas em busca de soluções. Embora as fases sigam uma sequência lógica, a sua sucessão não é linear, senão elas se entrelaçam ou se sobrepõem parcialmente.
Como cada instituição tem a sua própria estrutura, dinâmica e cultural organizacional, a duração de um projeto para a implantação de um modelo de GC não é previsível como em um projeto técnico. As pessoas envolvidas, seja em nível de gestão ou em nível técnico, o seu engajamento e as suas competências vão determinar o ritmo, a qualidade e a duração do projeto e, em última instancia, o seu sucesso ou insucesso.
O gráfico a seguir ilustra as principais fases do ciclo de construção de um modelo de GCO, usando o projeto como instrumento para transformar uma iniciativa estratégica em uma ação efetiva.
Ciclo de construção de um modelo de GC
É um fato a existência de uma demanda social por um Estado mais receptivo às necessidades dos cidadãos e mais flexível e ágil na busca de soluções para os problemas multiníveis e na formulação de políticas que possam trazer respostas efetivas a esses problemas.
O fortalecimento da gestão pública compreende, em grande parte, a atuação das organizações governamentais no desenvolvimento de processos e instrumentos que sejam habilitadores de maior interação com os cidadãos, o que lhes permitirá participar na tomada de decisões que lhes digam respeito.
Para isso é necessário ter um conjunto de conhecimentos compartilhados, de ambos os lados, governo e sociedade, em áreas especialmente sensíveis para a economia e o desenvolvimento do país, a exemplo do MME – Ministério das Minas e Energia e suas vinculadas, como a EPE – Empresa de Pesquisa Energética, que devem contemplar uma visão de longo prazo, que promova a criação e o compartilhamento de conhecimentos, estudos e pesquisas sobre os temas que se relacionam às energias alternativas e às persepctivas de mudanças globais de acesso e uso de recursos energéticos.
A pandemia vivida pelo mundo, desde 2020, acelerou o processo de transformação digital das organizações governamentais, que hoje se questionam se estão realmente conseguindo ganho de eficiência na forma como seus serviços são produzidos e entregues aos cidadãos e aos parceiros.
Na raiz dessa transformação estão os processos de identificação dos conhecimentos críticos da organização, sistematização, difusão, compartilhamento e utilização dos conhecimentos criados ou adquiridos no contexto organizacional.
A administração pública volta-se cada vez mais para a Gestão do Conhecimento Organizacional. Na publicação Relatório Panorama da GC no Brasil (SBGC, 2020, p.34), 33% das organizações respondentes são da administração pública, e desse total 75% pertencem à esfera federal.
Passamos a discutir intensamente o trabalho híbrido, o acesso do cidadão, via internet, aos serviços básicos, novas formas de comunicação, estruturas ágeis, linguagem simples para documentos públicos e sites do governo, design de políticas públicas com foco na experiência do cidadão, e mais que nunca, tomada de decisões com base em evidências.
O fortalecimento da gestão pública compreende, em grande parte, a atuação das organizações governamentais no desenvolvimento de processos e instrumentos que sejam habilitadores de maior interação com os cidadãos, o que lhes permitirá participar na tomada de decisões que lhes digam respeito.
Para isso é necessário ter um conjunto de conhecimentos compartilhados, de ambos os lados, governo e sociedade, em áreas especialmente sensíveis para a economia e o desenvolvimento do país, a exemplo do MME – Ministério das Minas e Energia e suas vinculadas, como a EPE – Empresa de Pesquisa Energética, que devem contemplar uma visão de longo prazo, que promova a criação e o compartilhamento de conhecimentos, estudos e pesquisas sobre os temas que se relacionam às energias alternativas e às persepctivas de mudanças globais de acesso e uso de recursos energéticos.
A pandemia vivida pelo mundo, desde 2020, acelerou o processo de transformação digital das organizações governamentais, que hoje se questionam se estão realmente conseguindo ganho de eficiência na forma como seus serviços são produzidos e entregues aos cidadãos e aos parceiros.
Na raiz dessa transformação estão os processos de identificação dos conhecimentos críticos da organização, sistematização, difusão, compartilhamento e utilização dos conhecimentos criados ou adquiridos no contexto organizacional.
A administração pública volta-se cada vez mais para a Gestão do Conhecimento Organizacional. Na publicação Relatório Panorama da GC no Brasil (SBGC, 2020, p.34), 33% das organizações respondentes são da administração pública, e desse total 75% pertencem à esfera federal.
Passamos a discutir intensamente o trabalho híbrido, o acesso do cidadão, via internet, aos serviços básicos, novas formas de comunicação, estruturas ágeis, linguagem simples para documentos públicos e sites do governo, design de políticas públicas com foco na experiência do cidadão, e mais que nunca, tomada de decisões com base em evidências.
Fonte: Pfeiffer, Peter (2021)
Ao longo de cada fase exercita-se a tríade conhecer-refletir-agir, base do aprendizado individual e coletivo. A organização se apropria das metodologias construídas em cooperação e as adapta para seu contexto, nos permitindo afirmar que cada modelo de GC é único, voltado para as necessidades de cada coletivo.
Quais conhecimentos gerir?
É evidente que não é possível, nem necessário, gerir todo o conhecimento de uma organização, por isso o primeiro desafio da GC é identificar e determinar quais são os conhecimentos críticos, considerados mais valiosos ou importantes para que a organização possa cumprir a sua missão e construir o futuro.
Esta identificação requer uma visão estratégica que reconheça a relevância de alguns conhecimentos sobre outros, seja porque o seu domínio possui um maior potencial sobre a tomada de decisão, seja porque são conhecimentos de difícil e demorada aquisição, interna ou externa. Portanto, um modelo de GC para uma organização vai muito além de soluções de tecnologia e software, ele tem foco nas pessoas.
Uma vez que os tipos de conhecimentos críticos estejam identificados, estabelecidos os processos de coleta e compartilhamento pelos membros da organização, o potencial dos benefícios se desenvolve quando esses conhecimentos são efetivamente aplicados na busca de soluções para os problemas complexos.
É evidente que não é possível, nem necessário, gerir todo o conhecimento de uma organização, por isso o primeiro desafio da GC é identificar e determinar quais são os conhecimentos críticos, considerados mais valiosos ou importantes para que a organização possa cumprir a sua missão e construir o futuro.
Esta identificação requer uma visão estratégica que reconheça a relevância de alguns conhecimentos sobre outros, seja porque o seu domínio possui um maior potencial sobre a tomada de decisão, seja porque são conhecimentos de difícil e demorada aquisição, interna ou externa. Portanto, um modelo de GC para uma organização vai muito além de soluções de tecnologia e software, ele tem foco nas pessoas.
Uma vez que os tipos de conhecimentos críticos estejam identificados, estabelecidos os processos de coleta e compartilhamento pelos membros da organização, o potencial dos benefícios se desenvolve quando esses conhecimentos são efetivamente aplicados na busca de soluções para os problemas complexos.
Nosso projeto de modelagem e implantação de Gestão do Conhecimento originou-se da prática em administrações públicas e privadas ao longo de quinze anos de experiência. Ele tem por base três pilares:
Propósito – por que fazer?
Processos – como fazer?
Pessoas – quem faz?
É imprescindível que todos na organização saibam por que a GC será implementada, a quais problemas ela responde, o que se espera alcançar e quais serão os benefícios para as pessoas e as organizações.
Do esclarecimento desse propósito virão as diretrizes e os valores que vão nortear a GC e serão o arcabouço para a construção coletiva do modelo a ser implementado posteriormente, em fase piloto, suas ações e resultados.
Sabemos que, na prática, qualquer gestão eficiente recorre ao uso de métodos, instrumentos de gerenciamento, técnicas de aplicação e tecnologias de apoio. A interação entre esses elementos requer processos definidos ou sugeridos, adequados às necessidades e adaptados às possibilidades.
O conjunto de métodos, instrumentos, técnicas e tecnologias pode ser organizado em uma “caixa de ferramentas”, de preferência de maneira padronizada, para que todos os interessados tenham acesso e suficiente orientação para sua utilização. Dessa forma, mesmo processos complexos podem ser conduzidos mais eficientemente.
Com as diretrizes e orientações gerais explicitadas para a implementação da GC e as ferramentas de trabalho definidas, precisamos complementar com a definição de quem vai elaborar e comunicar o modelo e gerenciar a implantação em fase piloto.
É necessário identificar as diferentes funções a serem desempenhadas, as respectivas atribuições que esclarecem as responsabilidades das pessoas para que possa ser evidenciado para a organização como o projeto de implantação será gerenciado e as tarefas executadas.
Podemos ter uma Equipe de Projeto GC, constituída para a elaboração do modelo e implantação piloto, que depois poderá ou não evoluir para uma unidade de GC, na estrutura organizacional, sendo importante entender que esta é uma unidade de serviço, ela dá apoio de várias formas àquelas áreas da organização que geram e utilizam o conhecimento crítico.
Um projeto bem construído de modelagem e implantação de GC, passo a passo, coletivamente, em estreita cooperação com as áreas estratégicas e técnicas, leva a organização a estruturar o presente e garantir o futuro em um mundo onde criar e compartilhar o conhecimento, de forma ágil e efetiva, é o diferencial.
Propósito – por que fazer?
Processos – como fazer?
Pessoas – quem faz?
É imprescindível que todos na organização saibam por que a GC será implementada, a quais problemas ela responde, o que se espera alcançar e quais serão os benefícios para as pessoas e as organizações.
Do esclarecimento desse propósito virão as diretrizes e os valores que vão nortear a GC e serão o arcabouço para a construção coletiva do modelo a ser implementado posteriormente, em fase piloto, suas ações e resultados.
Sabemos que, na prática, qualquer gestão eficiente recorre ao uso de métodos, instrumentos de gerenciamento, técnicas de aplicação e tecnologias de apoio. A interação entre esses elementos requer processos definidos ou sugeridos, adequados às necessidades e adaptados às possibilidades.
O conjunto de métodos, instrumentos, técnicas e tecnologias pode ser organizado em uma “caixa de ferramentas”, de preferência de maneira padronizada, para que todos os interessados tenham acesso e suficiente orientação para sua utilização. Dessa forma, mesmo processos complexos podem ser conduzidos mais eficientemente.
Com as diretrizes e orientações gerais explicitadas para a implementação da GC e as ferramentas de trabalho definidas, precisamos complementar com a definição de quem vai elaborar e comunicar o modelo e gerenciar a implantação em fase piloto.
É necessário identificar as diferentes funções a serem desempenhadas, as respectivas atribuições que esclarecem as responsabilidades das pessoas para que possa ser evidenciado para a organização como o projeto de implantação será gerenciado e as tarefas executadas.
Podemos ter uma Equipe de Projeto GC, constituída para a elaboração do modelo e implantação piloto, que depois poderá ou não evoluir para uma unidade de GC, na estrutura organizacional, sendo importante entender que esta é uma unidade de serviço, ela dá apoio de várias formas àquelas áreas da organização que geram e utilizam o conhecimento crítico.
Um projeto bem construído de modelagem e implantação de GC, passo a passo, coletivamente, em estreita cooperação com as áreas estratégicas e técnicas, leva a organização a estruturar o presente e garantir o futuro em um mundo onde criar e compartilhar o conhecimento, de forma ágil e efetiva, é o diferencial.
Autores:
Peter Pfeiffer é Doutor em Sociologia, tem mais de 40 anos de experiência em cooperação internacional para o desenvolvimento, com focos temáticos em Desenvolvimento Organizacional, Gerenciamento de Projetos (PMP) e Gestão do Conhecimento.
Sonia Goulart é Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação, tem MBKM em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial. Atua com foco em Gestão do Conhecimento em organizações governamentais, Avaliação de Políticas Públicas e Formação de Dirigentes Públicos. Foi Vice-Presidente da SBGC no biênio 2005-2007.
Peter Pfeiffer é Doutor em Sociologia, tem mais de 40 anos de experiência em cooperação internacional para o desenvolvimento, com focos temáticos em Desenvolvimento Organizacional, Gerenciamento de Projetos (PMP) e Gestão do Conhecimento.
Sonia Goulart é Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação, tem MBKM em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial. Atua com foco em Gestão do Conhecimento em organizações governamentais, Avaliação de Políticas Públicas e Formação de Dirigentes Públicos. Foi Vice-Presidente da SBGC no biênio 2005-2007.
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