Hoje, continuando nossa série de 8 posts sobre as Top 8 práticas de gestão do conhecimento e inovação, construído recentemente em um estudo realizado pela Comunidade de Práticas de Maturidade em Gestão do Conhecimento e inovação (CoPs-MGCi). Veja mais aqui:
Vamos aprender mais sobre práticas de GC? Parte 1: Mapeamento de Conhecimento Crítico
Como mencionado no primeiro post da série, a CoPs-MGCi, é formada por cerca de 20 membros representantes de 15 grandes empresas, filiados e parceiros da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC). E reitero que por motivo de espaço não é possível mencionar a participação de todos em um único post e faremos isso ao longo da série. Neste trabalho em específico tivemos a colaboração de André Noronha (Embraer), Juliana Lima (Promon Engenharia), Jesuína Costa (MWM Motores), Derlinéa Miranda (RNP) e Marilisa Battiato (Metro-SP).
Este é o segundo de 8 posts, que compartilharemos de forma detalhada: Comunidades de Prática (CoPs).
Para alguns autores as CoPs representam um importante fator na evolução dos conceitos e práticas de Gestão do Conhecimento, Nancy Dixon (2008) por exemplo desenvolveu um modelo de análise no qual sugere que em meados dos anos 2000 até hoje as CoPs ganharam força ao as organizações identificarem a necessidade de compartilhar e criar conhecimento da linha de frente como “know how”, mas esse é um tema para um outro post. Desejo a todos uma boa leitura!
Comunidades de Prática
O que é:
√ Comunidade de Prática é um grupo de pessoas que compartilham um interesse, um problema que enfrentam regularmente, e que se unem para desenvolver conhecimento de forma a desenvolver ou aprimorar uma prática em torno desse tópico.
√ O termo e os conceitos de uma Comunidade de Prática (Community of Practice – CoP) surgiram a partir de um estudo realizado por Etienne Wenger e Jean Lave sobre modelos de aprendizagem.
√ A CoP se estrutura a partir dos conceitos sociais e da próprio natureza relacional do ser humano
√ As comunidades de práticas podem ocorrer de forma presencial, eletrônica ou híbrida
Quando utilizar:
√ Quando há necessidade de retenção e troca de conhecimentos entre colaboradores com conhecimentos e experiências distintas
√ Quando há necessidade de padronizar processos
√ Para estabelecer e disseminar melhores práticas
√ Quando é necessário disseminar ou criar uma cultura
√ Quando é necesário ativar capital intelectual (soma de todos conhecimentos dos colaboradores da empresa) para soluções de problema e inovação
√ Quando há necessidade de desenvolver e multiplicar expertises específicas em torno de práticas e processos
√ Desenvolver aprendizado pela interação
√ Criar vínculos entre colaboradores em torno do trabalho
Segundo estudos realizados pela APQC (APQC, 2008) as Comunidades de Práticas estão assumindo um papel-chave na gestão do conhecimento das organizações. Isto ocorre por elas transcederem fronteiras criadas por estruturas hierárquicas, funções, aspectos geográficos e tempo. Nas organizações modernas, globais e baseadas no conhecimento, as comunidades viabilizam um ambiente de geração de conhecimento que flui por todas estas fronteiras.
A criação de uma Comunidade de Práticas viabiliza um meio através do qual é proporcionado à empresa a retenção do conhecimento, a troca de conhecimentos entre os mais experientes e mais jovens, o fortalecimento das redes entre os profissionais. Com isto, a empresa passa a ter economia de tempo e recursos, além de possibilitar uma melhoria contínua na qualidade dos seus processos.
Apesar da quantificação dos benefícios relacionados à utilização de Comunidades de Práticas não ser realizada na maior parte das empresas, são descritos a seguir alguns resultados positivos reportados por empresas do setor de Óleo & Gás (KOENIG, 2004):
· Chevron Corporation reportou que a utilização de Comunidades de Práticas resultou em uma redução de US$ 2 bilhões em custos operacionais;
· Schlumberger utilizou uma combinação de Comunidades de Práticas e obteve uma economia de US$ 10 milhões em um ano de atividade.
O que é necessário:
√ Ter um desafio compartillhado e que seja de interesse da organização
√ Um processo ou uma prática
√ Pessoas envolvidas com a prática
√ Caso seja optado por uma Comunidade de Prática presencial, é necessário a infraestrutura (Sala,...)
√ Caso seja optado por uma Comunidade de Prática virtual, é necessário a tecnologia adequada (ex.: Fórum de discussão virtual)
√ Alguém instruido no processo de implementação de uma Comunidade de Prática
√ Um sponsor (preferenciamente o 'dono' da prática) e um grupo de pessoas interessadas
Para uma comunidade ser considerada uma “Comunidade de Práticas”, a mesma deve possuir os seguintes três elementos, obrigatoriamente (WENGER, 2009):
· O domínio: representa uma identidade, um domínio de interesse. Os membros de uma comunidade possuem um compromisso com o domínio e compartilham uma competência que os distingue de outras pessoas que não são membros da comunidade.
· A comunidade: Para atender aos interesses relacionados a seu domínio, os membros participam de atividades e discussões em conjunto, ajudam uns aos outros e compartilham informação. São construídos relacionamentos que permitem que um membro aprenda com o outro. Além disso, não é necessário que todos os membros se conheçam diretamente ou trabalhem diariamente juntos para participar de uma mesma comunidade.
· A prática: Uma comunidade de práticas não é meramente uma comunidade de interessados sobre um assunto e sim de pessoas que trabalham com um assunto. Por exemplo, não é uma comunidade de pessoas que gostam de pintura e sim de pintores. Desta forma diz-se que os membros de uma Comunidade de Prática são os praticantes de um determinado assunto. Consequentemente, eles trocam histórias, experiências, ferramentas, formas de resolução de problemas, e outros recursos viabilizando a geração de práticas compartilhadas.
O desenvolvimento destes três itens em paralelo é o que mantém uma comunidade ativa e sustentável.
Como aplicar
Definição do escopo/tema
√ O primeiro passo para a implementação de uma Comunidade de Práticas, independente do tipo, é a definição de sua identidade: qual a expectativa da organização com relação a esta comunidade, qual o tema que ela abordará, quem será seu grupo-alvo e quem será seu patrocinador.
Mapeamento de Pessoas
Quem são as referências?
Quem está envolvido com a prática?
Definição de Objetivo da Comunidade
Qual o resultado esperado?
Até quando a comunidade deverá existir?
Governança
Quais os papéis e responsabilidades?
Quais as atividades necessárias?
√ Deve ser estruturado um modelo de governança que irá depender do tipo de CoP, se a mesma terá ferramentas associadas e do porte da organização. Esta governança definirá: a dinâmica de funcionamento, as atividades de gestão da comunidade e os papéis e responsabilidades de cada um dos membros desta governança. Um modelo simplificado de governança, adaptado de CAVALCANTI (CAVALCANTI, 2007) conta com três tipos básicos de membros:
· Coordenadores, que de maneira geral, são responsáveis pela definição da estratégia de implantação da comunidade e zeladores dos seus processos básicos;
· Multiplicadores, que atuam diretamente na motivação dos usuários em manter a movimentação na comunidade;
· Usuários, que farão uso do conhecimento registrado e contribuirão com o acréscimo de novos conteúdos.
O próximo passo, após a implantação da governança, é a estruturação do ambiente tecnológico em que a comunidade será desenvolvida e a criação dos processos básicos de funcionamento da mesma (publicação, validação, cadastramento de membros, etc.).
Capacitação
Com a comunidade desenhada inicia-se o planejamento dos treinamentos, um específico para cada perfil. Primeiramente, estes são realizados para os coordenadores e multiplicadores considerando suas atribuições específicas. Em seguida, o treinamento dos usuários da comunidade dá continuidade ao processo, tendo como objetivos fundamentais: garantir a equalização dos usuários na comunidade, incentivar a sua participação efetiva nas atividades da comunidade e obter o feedback da percepção deles em relação a comunidade buscando um comprometimento dos mesmos.
Comunicação
Planejar o lançamento
Gestão da Comunidade
Indicadores
Ações ativação da rede de participantes
Para um processo de implementação de sucesso, podem ser necessárias a aplicação de algumas das práticas citadas abaixo, entretanto, é fundamental uma análise do contexto organizacional. Dependendo da empresa, estas práticas devem ser adaptadas ou até mesmo evitadas em alguns casos, ou seja, cada implementação é única.
- Processo de criação: define critérios e etapas para o estabelecimento de novas comunidades na organização.
- Processo de incubação: criação e acompanhamento de um plano de ação fundamentado em fatores críticos para a sustentabilidade de uma comunidade. Aplica-se aqui o conceito de "franquias": se uma comunidade não é bem vista na organização, isso pode criar uma visão local de que a prática de comunidades como um todo não é válida para a organização. Usualmente o processo de incubação ocorre logo após o estabelecimento da comunidade e segue por alguns meses até que a CdP esteja com alicerce e rotinas bem estruturadas.
- Mapeamento de maturidade: realizado periodicamente, esse mapa indica aos responsáveis pela prática de comunidades na organização, os principais pontos fortes e fragilidades do processo estabelecido. Deve-se inicialmente criar uma visão de estágios e o que se espera em cada um desses estágios de evolução de uma comunidade. É fundamental entender que o simples fato de uma comunidade existir já traz benefícios e, portanto, nem toda comunidade precisa atingir os estágios mais avançados.
- Plano de acompanhamento: processualmente é semelhante ao plano de incubação porém com foco voltado à evolução e resultados. Para balizar este processo, pode-se utilizar um plano estratégico, roadmap de tecnologias/produtos, ou algum outro instrumento que dê indicações de quais comunidades podem contribuir mais fortemente para que a empresa atinja seus objetivos de negócio.
- Indicadores: ainda que não existam indicadores consagrados de ROI sobre comunidades de prática, é fundalmental utilizar algum mecanismo que demonstre à organização os benefícios que essa prática traz (ver "Plano de fidelização"). Além desse tipo de indicador, o time que faz gestão desta prática precisa ter em mãos indicadores que permitam melhorias globais (ex: ferramenta de colaboração, incentivos à participação, ações de comunicação junto a liderança, etc)
- Plano de Fidelização: Comunidades de Prática são, na maioria das vezes, algo voluntário na organização e que necessita gestão de mudança. Desse modo o plano de fidelização deve se pautar nos 3 pilares da fidelização de clientes: modelo educacional, contratual e de recompensas. Cada um desses modelos irá atingir a organização sob diferentes aspectos, o que fortalecerá o ambiente organizacional para que as comunidades de prática consigam se estabelecer de maneira homogênea e sustentável. O modelo educacional está associado à treinamento e comunicação, o contratual prevê o estabelecimento de benefícios exclusivos vinculados à prática e o de recompensas é o reconhecimento de comportamentos desejados dentro da organização. Existe aqui uma oportunidade de associar esses modelos à comunicação com a direção da empresa, fazendo com que esta se envolva e conheça de maneira indireta os benefícios que uma comunidade de práticas pode trazer.
- Associação com outras áreas: quanto mais amarrada a prática estiver na organização, mais forte e sustentável ela será. Para isso é necessário entender o contexto organizacional onde se está implementando comunidades e buscar outras áreas para construir essas associações. Um bom ponto de partida é com práticas de RH, onde pode-se associar a participação em comunidades com planos de carreira, mentoria ou avaliação por competências. Outras áreas potenciais: comunicação, jurídico, TI, segurança da informação, PLM, gestão de projetos, inovação etc. Não esquecer, porém, que depende do contexto de cada organização.
Exemplos de aplicação:
Embraer
Exerce a prática de comunidades desde 2009, possuindo diversos processos de sustentação associados (ver "Boas práticas, dicas e possíveis adaptações").
Nesta organização as comunidades obrigatoriamente devem ter reuniões presenciais mensais, realizadas na sala Ba. Isso é feito para fortalecer as redes de relacionamento e confiança na organização e aumentar as interações no ambiente virtual. Atualmente é utilizado o Sharepoint 2010 como ferramenta de colaboração para as comunidades de prática estabelecidas.
Na Engenharia existem em torno de 90 comunidades, organizadas conforme as tecnologias ou metodologias aplicadas nos produtos.
Pela organização, pode-se ouvir diversas histórias de como as comunidades ajudam no desenvolvimento de produtos e de profissionais mais capazes de resolver problemas e criar inovações. Além disso, diversas das discussões realizadas nas comunidades são capturadas como ativos de conhecimento (lições aprendidas, manual de práticas, etc). O uso desses ativos é gerenciado ao longo do processo de desenvolvimento de produtos, o que fomenta ainda mais a relevância das comunidades na organização.
Também são associadas à participação em comunidades de prática diversos processos de RH como por exemplo, intercâmbio, evolução de carreira, mentoria, avaliação por competências etc.
A participação em comunidades é voluntária e todos que assim desejam devem, obrigatoriamente passar por um treinamento de Gestão do Conhecimento que explica conceitos de comunidades, dá dicas de utilização e ressalta aspectos de segurança de informação e liability. Esse mesmo treinamento é dado na integração de novos funcionários, fomentando a cultura desejada desde a entrada na organização.
Aprenda mais:
http://nosda18.wordpress.com/2009/06/18/comunidades-de-praticas-nas-organizacoes-o-que-sao-e-quais-os-beneficios/ . >acesso em 13/09/2013
http://nosda18.wordpress.com/2009/06/25/implantacao-de-comunidade-de-praticas/. acesso em 13/09/2013
APQC American Productivity & Quality Center. Communities of Practice: Overview. APQC. 2008. Disponível em: <http://kmedge.org/cgi-bin/mt/mt-search.cgi?tag=CoPs&blog_id=1>. Acesso em: 03/12/2008.
CHOO, C. W. The knowing organization: how organizations use information to construct meaning, create knowledge, and make decisions. New York: Oxford University Press. 1998.
KOENIG, MICHAEL D. & SRIKANTAIAH, T. KANTI. (Eds.) ; Knowledge Management – Lessons Learned: what works and what doesn’t. Medford, NJ: Information Today, Inc., 2004.
SILVA, Ricardo V., Neves A. (Org.); Gestão de Empresas na Era do Conhecimento. Ed Serinews. 2007.
WENGER, ETIENNE. Communities of practice: a brief introduction. Disponível em: <http://www.ewenger.com/theory/>. Acesso em: 03/01/2009.
Processo:
( ) Planejamento (X) Criação (X) Codificação e Organização (X) Compartilhamento e Disseminação (X) Manutenção e Proteção (X) Acesso e Aplicação
Sobre o autor:
Fernando Fukunaga, é Gestor de Educação e Comunidades em Gestão do Conhecimento e Inovação da SBGC Nacional. Mestrando em Administração na PUC/SP, na linha de pesquisa de Cultura, valores, gestão de pessoas e conhecimento e Governança nas Organizações. Acredita que conhecimento é fonte para uma sociedade mundial unida para a produção de propósito compartilhado.
Vamos aprender mais sobre práticas de GC? Parte 1: Mapeamento de Conhecimento Crítico
Como mencionado no primeiro post da série, a CoPs-MGCi, é formada por cerca de 20 membros representantes de 15 grandes empresas, filiados e parceiros da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC). E reitero que por motivo de espaço não é possível mencionar a participação de todos em um único post e faremos isso ao longo da série. Neste trabalho em específico tivemos a colaboração de André Noronha (Embraer), Juliana Lima (Promon Engenharia), Jesuína Costa (MWM Motores), Derlinéa Miranda (RNP) e Marilisa Battiato (Metro-SP).
Este é o segundo de 8 posts, que compartilharemos de forma detalhada: Comunidades de Prática (CoPs).
Para alguns autores as CoPs representam um importante fator na evolução dos conceitos e práticas de Gestão do Conhecimento, Nancy Dixon (2008) por exemplo desenvolveu um modelo de análise no qual sugere que em meados dos anos 2000 até hoje as CoPs ganharam força ao as organizações identificarem a necessidade de compartilhar e criar conhecimento da linha de frente como “know how”, mas esse é um tema para um outro post. Desejo a todos uma boa leitura!
Comunidades de Prática
O que é:
√ Comunidade de Prática é um grupo de pessoas que compartilham um interesse, um problema que enfrentam regularmente, e que se unem para desenvolver conhecimento de forma a desenvolver ou aprimorar uma prática em torno desse tópico.
√ O termo e os conceitos de uma Comunidade de Prática (Community of Practice – CoP) surgiram a partir de um estudo realizado por Etienne Wenger e Jean Lave sobre modelos de aprendizagem.
√ A CoP se estrutura a partir dos conceitos sociais e da próprio natureza relacional do ser humano
√ As comunidades de práticas podem ocorrer de forma presencial, eletrônica ou híbrida
Quando utilizar:
√ Quando há necessidade de retenção e troca de conhecimentos entre colaboradores com conhecimentos e experiências distintas
√ Quando há necessidade de padronizar processos
√ Para estabelecer e disseminar melhores práticas
√ Quando é necessário disseminar ou criar uma cultura
√ Quando é necesário ativar capital intelectual (soma de todos conhecimentos dos colaboradores da empresa) para soluções de problema e inovação
√ Quando há necessidade de desenvolver e multiplicar expertises específicas em torno de práticas e processos
√ Desenvolver aprendizado pela interação
√ Criar vínculos entre colaboradores em torno do trabalho
Segundo estudos realizados pela APQC (APQC, 2008) as Comunidades de Práticas estão assumindo um papel-chave na gestão do conhecimento das organizações. Isto ocorre por elas transcederem fronteiras criadas por estruturas hierárquicas, funções, aspectos geográficos e tempo. Nas organizações modernas, globais e baseadas no conhecimento, as comunidades viabilizam um ambiente de geração de conhecimento que flui por todas estas fronteiras.
A criação de uma Comunidade de Práticas viabiliza um meio através do qual é proporcionado à empresa a retenção do conhecimento, a troca de conhecimentos entre os mais experientes e mais jovens, o fortalecimento das redes entre os profissionais. Com isto, a empresa passa a ter economia de tempo e recursos, além de possibilitar uma melhoria contínua na qualidade dos seus processos.
Apesar da quantificação dos benefícios relacionados à utilização de Comunidades de Práticas não ser realizada na maior parte das empresas, são descritos a seguir alguns resultados positivos reportados por empresas do setor de Óleo & Gás (KOENIG, 2004):
· Chevron Corporation reportou que a utilização de Comunidades de Práticas resultou em uma redução de US$ 2 bilhões em custos operacionais;
· Schlumberger utilizou uma combinação de Comunidades de Práticas e obteve uma economia de US$ 10 milhões em um ano de atividade.
O que é necessário:
√ Ter um desafio compartillhado e que seja de interesse da organização
√ Um processo ou uma prática
√ Pessoas envolvidas com a prática
√ Caso seja optado por uma Comunidade de Prática presencial, é necessário a infraestrutura (Sala,...)
√ Caso seja optado por uma Comunidade de Prática virtual, é necessário a tecnologia adequada (ex.: Fórum de discussão virtual)
√ Alguém instruido no processo de implementação de uma Comunidade de Prática
√ Um sponsor (preferenciamente o 'dono' da prática) e um grupo de pessoas interessadas
Para uma comunidade ser considerada uma “Comunidade de Práticas”, a mesma deve possuir os seguintes três elementos, obrigatoriamente (WENGER, 2009):
· O domínio: representa uma identidade, um domínio de interesse. Os membros de uma comunidade possuem um compromisso com o domínio e compartilham uma competência que os distingue de outras pessoas que não são membros da comunidade.
· A comunidade: Para atender aos interesses relacionados a seu domínio, os membros participam de atividades e discussões em conjunto, ajudam uns aos outros e compartilham informação. São construídos relacionamentos que permitem que um membro aprenda com o outro. Além disso, não é necessário que todos os membros se conheçam diretamente ou trabalhem diariamente juntos para participar de uma mesma comunidade.
· A prática: Uma comunidade de práticas não é meramente uma comunidade de interessados sobre um assunto e sim de pessoas que trabalham com um assunto. Por exemplo, não é uma comunidade de pessoas que gostam de pintura e sim de pintores. Desta forma diz-se que os membros de uma Comunidade de Prática são os praticantes de um determinado assunto. Consequentemente, eles trocam histórias, experiências, ferramentas, formas de resolução de problemas, e outros recursos viabilizando a geração de práticas compartilhadas.
O desenvolvimento destes três itens em paralelo é o que mantém uma comunidade ativa e sustentável.
Como aplicar
Definição do escopo/tema
√ O primeiro passo para a implementação de uma Comunidade de Práticas, independente do tipo, é a definição de sua identidade: qual a expectativa da organização com relação a esta comunidade, qual o tema que ela abordará, quem será seu grupo-alvo e quem será seu patrocinador.
Mapeamento de Pessoas
Quem são as referências?
Quem está envolvido com a prática?
Definição de Objetivo da Comunidade
Qual o resultado esperado?
Até quando a comunidade deverá existir?
Governança
Quais os papéis e responsabilidades?
Quais as atividades necessárias?
√ Deve ser estruturado um modelo de governança que irá depender do tipo de CoP, se a mesma terá ferramentas associadas e do porte da organização. Esta governança definirá: a dinâmica de funcionamento, as atividades de gestão da comunidade e os papéis e responsabilidades de cada um dos membros desta governança. Um modelo simplificado de governança, adaptado de CAVALCANTI (CAVALCANTI, 2007) conta com três tipos básicos de membros:
· Coordenadores, que de maneira geral, são responsáveis pela definição da estratégia de implantação da comunidade e zeladores dos seus processos básicos;
· Multiplicadores, que atuam diretamente na motivação dos usuários em manter a movimentação na comunidade;
· Usuários, que farão uso do conhecimento registrado e contribuirão com o acréscimo de novos conteúdos.
O próximo passo, após a implantação da governança, é a estruturação do ambiente tecnológico em que a comunidade será desenvolvida e a criação dos processos básicos de funcionamento da mesma (publicação, validação, cadastramento de membros, etc.).
Capacitação
Com a comunidade desenhada inicia-se o planejamento dos treinamentos, um específico para cada perfil. Primeiramente, estes são realizados para os coordenadores e multiplicadores considerando suas atribuições específicas. Em seguida, o treinamento dos usuários da comunidade dá continuidade ao processo, tendo como objetivos fundamentais: garantir a equalização dos usuários na comunidade, incentivar a sua participação efetiva nas atividades da comunidade e obter o feedback da percepção deles em relação a comunidade buscando um comprometimento dos mesmos.
Comunicação
Planejar o lançamento
Gestão da Comunidade
Indicadores
Ações ativação da rede de participantes
Para um processo de implementação de sucesso, podem ser necessárias a aplicação de algumas das práticas citadas abaixo, entretanto, é fundamental uma análise do contexto organizacional. Dependendo da empresa, estas práticas devem ser adaptadas ou até mesmo evitadas em alguns casos, ou seja, cada implementação é única.
- Processo de criação: define critérios e etapas para o estabelecimento de novas comunidades na organização.
- Processo de incubação: criação e acompanhamento de um plano de ação fundamentado em fatores críticos para a sustentabilidade de uma comunidade. Aplica-se aqui o conceito de "franquias": se uma comunidade não é bem vista na organização, isso pode criar uma visão local de que a prática de comunidades como um todo não é válida para a organização. Usualmente o processo de incubação ocorre logo após o estabelecimento da comunidade e segue por alguns meses até que a CdP esteja com alicerce e rotinas bem estruturadas.
- Mapeamento de maturidade: realizado periodicamente, esse mapa indica aos responsáveis pela prática de comunidades na organização, os principais pontos fortes e fragilidades do processo estabelecido. Deve-se inicialmente criar uma visão de estágios e o que se espera em cada um desses estágios de evolução de uma comunidade. É fundamental entender que o simples fato de uma comunidade existir já traz benefícios e, portanto, nem toda comunidade precisa atingir os estágios mais avançados.
- Plano de acompanhamento: processualmente é semelhante ao plano de incubação porém com foco voltado à evolução e resultados. Para balizar este processo, pode-se utilizar um plano estratégico, roadmap de tecnologias/produtos, ou algum outro instrumento que dê indicações de quais comunidades podem contribuir mais fortemente para que a empresa atinja seus objetivos de negócio.
- Indicadores: ainda que não existam indicadores consagrados de ROI sobre comunidades de prática, é fundalmental utilizar algum mecanismo que demonstre à organização os benefícios que essa prática traz (ver "Plano de fidelização"). Além desse tipo de indicador, o time que faz gestão desta prática precisa ter em mãos indicadores que permitam melhorias globais (ex: ferramenta de colaboração, incentivos à participação, ações de comunicação junto a liderança, etc)
- Plano de Fidelização: Comunidades de Prática são, na maioria das vezes, algo voluntário na organização e que necessita gestão de mudança. Desse modo o plano de fidelização deve se pautar nos 3 pilares da fidelização de clientes: modelo educacional, contratual e de recompensas. Cada um desses modelos irá atingir a organização sob diferentes aspectos, o que fortalecerá o ambiente organizacional para que as comunidades de prática consigam se estabelecer de maneira homogênea e sustentável. O modelo educacional está associado à treinamento e comunicação, o contratual prevê o estabelecimento de benefícios exclusivos vinculados à prática e o de recompensas é o reconhecimento de comportamentos desejados dentro da organização. Existe aqui uma oportunidade de associar esses modelos à comunicação com a direção da empresa, fazendo com que esta se envolva e conheça de maneira indireta os benefícios que uma comunidade de práticas pode trazer.
- Associação com outras áreas: quanto mais amarrada a prática estiver na organização, mais forte e sustentável ela será. Para isso é necessário entender o contexto organizacional onde se está implementando comunidades e buscar outras áreas para construir essas associações. Um bom ponto de partida é com práticas de RH, onde pode-se associar a participação em comunidades com planos de carreira, mentoria ou avaliação por competências. Outras áreas potenciais: comunicação, jurídico, TI, segurança da informação, PLM, gestão de projetos, inovação etc. Não esquecer, porém, que depende do contexto de cada organização.
Exemplos de aplicação:
Embraer
Exerce a prática de comunidades desde 2009, possuindo diversos processos de sustentação associados (ver "Boas práticas, dicas e possíveis adaptações").
Nesta organização as comunidades obrigatoriamente devem ter reuniões presenciais mensais, realizadas na sala Ba. Isso é feito para fortalecer as redes de relacionamento e confiança na organização e aumentar as interações no ambiente virtual. Atualmente é utilizado o Sharepoint 2010 como ferramenta de colaboração para as comunidades de prática estabelecidas.
Na Engenharia existem em torno de 90 comunidades, organizadas conforme as tecnologias ou metodologias aplicadas nos produtos.
Pela organização, pode-se ouvir diversas histórias de como as comunidades ajudam no desenvolvimento de produtos e de profissionais mais capazes de resolver problemas e criar inovações. Além disso, diversas das discussões realizadas nas comunidades são capturadas como ativos de conhecimento (lições aprendidas, manual de práticas, etc). O uso desses ativos é gerenciado ao longo do processo de desenvolvimento de produtos, o que fomenta ainda mais a relevância das comunidades na organização.
Também são associadas à participação em comunidades de prática diversos processos de RH como por exemplo, intercâmbio, evolução de carreira, mentoria, avaliação por competências etc.
A participação em comunidades é voluntária e todos que assim desejam devem, obrigatoriamente passar por um treinamento de Gestão do Conhecimento que explica conceitos de comunidades, dá dicas de utilização e ressalta aspectos de segurança de informação e liability. Esse mesmo treinamento é dado na integração de novos funcionários, fomentando a cultura desejada desde a entrada na organização.
Aprenda mais:
http://nosda18.wordpress.com/2009/06/18/comunidades-de-praticas-nas-organizacoes-o-que-sao-e-quais-os-beneficios/ . >acesso em 13/09/2013
http://nosda18.wordpress.com/2009/06/25/implantacao-de-comunidade-de-praticas/. acesso em 13/09/2013
APQC American Productivity & Quality Center. Communities of Practice: Overview. APQC. 2008. Disponível em: <http://kmedge.org/cgi-bin/mt/mt-search.cgi?tag=CoPs&blog_id=1>. Acesso em: 03/12/2008.
CHOO, C. W. The knowing organization: how organizations use information to construct meaning, create knowledge, and make decisions. New York: Oxford University Press. 1998.
KOENIG, MICHAEL D. & SRIKANTAIAH, T. KANTI. (Eds.) ; Knowledge Management – Lessons Learned: what works and what doesn’t. Medford, NJ: Information Today, Inc., 2004.
SILVA, Ricardo V., Neves A. (Org.); Gestão de Empresas na Era do Conhecimento. Ed Serinews. 2007.
WENGER, ETIENNE. Communities of practice: a brief introduction. Disponível em: <http://www.ewenger.com/theory/>. Acesso em: 03/01/2009.
Processo:
( ) Planejamento (X) Criação (X) Codificação e Organização (X) Compartilhamento e Disseminação (X) Manutenção e Proteção (X) Acesso e Aplicação
Sobre o autor:
Fernando Fukunaga, é Gestor de Educação e Comunidades em Gestão do Conhecimento e Inovação da SBGC Nacional. Mestrando em Administração na PUC/SP, na linha de pesquisa de Cultura, valores, gestão de pessoas e conhecimento e Governança nas Organizações. Acredita que conhecimento é fonte para uma sociedade mundial unida para a produção de propósito compartilhado.
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