por Eveline Mesquita Lucas
Com tanta informação disponível no seu mais variado suporte, principalmente, na World Wide Web (WWW), parte das pessoas acham que são especialistas em quase todos os assuntos.
Opiniões deliberadas sobre Gestão do Conhecimento (GC) ocorrem também nas organizações. Além disso, há a clássica confusão de que os vocábulos “informação” e “conhecimento” são sinônimos. Nesse campo, a ciência da informação já nasceu diferenciando esses dois conceitos tão distintos entre si como comprova a vasta bibliografia nacional e estrangeira.
As organizações sabem que precisam fazer GC, mas como não sabem o que é e para que serve, então não há projeto de GC que resista aos desafios encontrados pelo caminho sem o devido entendimento da causa.
Não há consenso sobre a definição de gestão do conhecimento na literatura, mas é importante esclarecer que se trata mais de gestão do que de conhecimento.
Partindo desse pressuposto, é mais fácil compreender que não existe uma receita de bolo pronta para aqueles que desejam fazer gestão do conhecimento. O conhecimento é o ativo mais importante para as organizações e deve ser criado, identificado, mapeado, externalizado, compartilhado, disseminado e reutilizado. Quanto mais se reutilizar o conhecimento maior valor ele terá considerando que é intrínseco aos processos de trabalho.
Nesse sentido, destaca-se que poucas organizações possuem mapeados os conhecimentos necessários, relevantes e críticos para o sucesso do seu negócio. Embora haja a impressão por parte dos profissionais de que há ações de GC no âmbito da organização que trabalha, percebe-se que, na maioria dos casos, há confusão entre sistemas de gestão da informação e gestão do conhecimento ou que se trata apenas de iniciativas sem integração que não estão relacionadas com os objetivos da organização.
Assim, é importante compreender que a GC possui impacto direto no alcance dos objetivos estratégicos e no negócio da organização. A GC efetivamente implementada minimizará alguns problemas como risco de perda do conhecimento; duplicação de esforços; redundância nos processos de trabalho; dependência externa de fornecedores/parceiros; concentração do conhecimento em poucos profissionais; baixo aproveitamento dos conhecimentos disponíveis; custos; e desperdício de tempo.
Algumas práticas de GC poderão ser adotadas para alavancar o desempenho organizacional. Para que essa convergência ocorra é imprescindível conhecer o negócio da organização e vinculá-las aos indicadores e mensurá-los. Para isso, é necessário que a GC esteja alinhada ao planejamento estratégico da organização.
Outro aspecto que deverá ser considerado é a compreensão da cultura organizacional. Por meio dela você obterá parte das informações necessárias para modelar o sistema de GC a fim de que seja aderente à estrutura contingencial da organização. Trata-se de um aspecto relevante nesse processo porque mostrará a situação do momento. A partir desse retrato, será possível identificar os desafios e fazer as intervenções necessárias e precisas naqueles aspectos que demandam atenção.
Se a organização que você trabalha não estruturou a GC no seu organograma ou ainda não adotou modelo de gestão do conhecimento, mas reconhece a necessidade da implementação do projeto, aproveite a janela da oportunidade e identifique os potenciais patrocinadores e stakeholders que te apoiarão. Dificilmente, você terá a estrutura ideal para começar o trabalho, então, comece pequeno, mas pense grande.
Nesse contexto, evite cair em algumas armadilhas tais como:
• Será preciso priorizar o que deve ser feito. A GC não resolverá todos os problemas da organização.
• TI não é a solução para tudo é apenas o suporte. Foque no principal: as pessoas. Sem elas as instituições não funcionam e quanto mais estiverem envolvidas é certo que a cultura organizacional se adaptará ao novo contexto absorvendo as práticas voltadas para GC.
• Planejamento não é suficiente. Testes serão necessários para validar os instrumentos e ferramentas que serão utilizados. Em alguns casos, pequenos ajustes poderão ser realizados sem comprometer o trabalho na sua totalidade. Procure assegurar que as expectativas dos envolvidos sejam atendidas.
À medida que o trabalho de GC vai ganhando visibilidade, maior a chance de despertar interesse da organização para o tema. Os resultados advindos com a GC (criação, retenção e transferência) trarão benefícios que serão percebidos na performance da organização, tais como: o conhecimento retido de um aposentado permite que profissionais de vários setores possam internalizá-lo e utilizá-lo em menor tempo; as lições aprendidas permitem que outros profissionais não cometam os mesmos erros do passado; o mentoring acelerará o aprendizado do profissional que não domina o trabalho; as páginas amarelas facilitarão a identificação de especialistas que possam contribuir em algum processo de trabalho específico ou novos projetos agregando valor e acelerando a sua execução; o conhecimento compartilhado no banco de práticas poderá ser reutilizado e transformado em novo conhecimento contribuindo para a inovação almejada pela empresa.
Há, atualmente, inúmeras práticas de GC documentadas e cada uma delas atendem a um ou vários objetivos específicos. Por isso, defina quais os problemas/necessidades da organização deverão ser superados/atendidas e defina uma estratégia de GC para alcançar os resultados almejados.
Por fim, é necessário registrar que grande parte do trabalho de GC já foi realizado antes. Considerando essa perspectiva, invista seu tempo na troca de experiências e, se possível, realize parcerias externas com instituições privadas ou públicas que atuem nessa área. Ainda que a gestão do conhecimento na sua organização esteja na fase inicial, as experiências de outros profissionais poderão te ajudar a encurtar o caminho rumo ao sucesso.
Referências bibliográficas
FUKUNAGA, Fernando. Conceitos e definições. Disponível em 4.gestão-do-conhecimento-conceitos-e-definições-fukunaga-f-2017.pdf (sbgc.org.br) . Acesso em 8 de abril de 2022.
LONGO, Rose Mary Juliano (org.) Gestão do conhecimento: a mudança de paradigmas empresariais no século XXI. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2014.
MCGARRY, Kevin. O contexto dinâmico da informação. Brasília, DF: Briquet de Lemos/Livros, 1999.
NETO, Rivadávia Correa Drumond de A. Gestão do conhecimento em organizações: proposta de mapeamento conceitual integrativo. São Paulo: Editora Saraiva, 2007.
TAKEUCHI, Hirotaka; NONAKA, Ikujiro. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.
VALENTIM, marta Lígia Pomim (org.). Informação, conhecimento e inteligência organizacional. 2. Ed. Marília: Fundepe, 2006.
Sobre a autora:
Eveline Mesquita Lucas é graduada em Biblioteconomia pela Universidade de Brasília (UnB) e especialista em Gestão da Informação e do Conhecimento. Atualmente, é titular da Seção de Biblioteca do Tribunal Superior Eleitoral (TSE) e associada da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC).
As organizações sabem que precisam fazer GC, mas como não sabem o que é e para que serve, então não há projeto de GC que resista aos desafios encontrados pelo caminho sem o devido entendimento da causa.
Não há consenso sobre a definição de gestão do conhecimento na literatura, mas é importante esclarecer que se trata mais de gestão do que de conhecimento.
Partindo desse pressuposto, é mais fácil compreender que não existe uma receita de bolo pronta para aqueles que desejam fazer gestão do conhecimento. O conhecimento é o ativo mais importante para as organizações e deve ser criado, identificado, mapeado, externalizado, compartilhado, disseminado e reutilizado. Quanto mais se reutilizar o conhecimento maior valor ele terá considerando que é intrínseco aos processos de trabalho.
Nesse sentido, destaca-se que poucas organizações possuem mapeados os conhecimentos necessários, relevantes e críticos para o sucesso do seu negócio. Embora haja a impressão por parte dos profissionais de que há ações de GC no âmbito da organização que trabalha, percebe-se que, na maioria dos casos, há confusão entre sistemas de gestão da informação e gestão do conhecimento ou que se trata apenas de iniciativas sem integração que não estão relacionadas com os objetivos da organização.
Assim, é importante compreender que a GC possui impacto direto no alcance dos objetivos estratégicos e no negócio da organização. A GC efetivamente implementada minimizará alguns problemas como risco de perda do conhecimento; duplicação de esforços; redundância nos processos de trabalho; dependência externa de fornecedores/parceiros; concentração do conhecimento em poucos profissionais; baixo aproveitamento dos conhecimentos disponíveis; custos; e desperdício de tempo.
Algumas práticas de GC poderão ser adotadas para alavancar o desempenho organizacional. Para que essa convergência ocorra é imprescindível conhecer o negócio da organização e vinculá-las aos indicadores e mensurá-los. Para isso, é necessário que a GC esteja alinhada ao planejamento estratégico da organização.
Outro aspecto que deverá ser considerado é a compreensão da cultura organizacional. Por meio dela você obterá parte das informações necessárias para modelar o sistema de GC a fim de que seja aderente à estrutura contingencial da organização. Trata-se de um aspecto relevante nesse processo porque mostrará a situação do momento. A partir desse retrato, será possível identificar os desafios e fazer as intervenções necessárias e precisas naqueles aspectos que demandam atenção.
Se a organização que você trabalha não estruturou a GC no seu organograma ou ainda não adotou modelo de gestão do conhecimento, mas reconhece a necessidade da implementação do projeto, aproveite a janela da oportunidade e identifique os potenciais patrocinadores e stakeholders que te apoiarão. Dificilmente, você terá a estrutura ideal para começar o trabalho, então, comece pequeno, mas pense grande.
Nesse contexto, evite cair em algumas armadilhas tais como:
• Será preciso priorizar o que deve ser feito. A GC não resolverá todos os problemas da organização.
• TI não é a solução para tudo é apenas o suporte. Foque no principal: as pessoas. Sem elas as instituições não funcionam e quanto mais estiverem envolvidas é certo que a cultura organizacional se adaptará ao novo contexto absorvendo as práticas voltadas para GC.
• Planejamento não é suficiente. Testes serão necessários para validar os instrumentos e ferramentas que serão utilizados. Em alguns casos, pequenos ajustes poderão ser realizados sem comprometer o trabalho na sua totalidade. Procure assegurar que as expectativas dos envolvidos sejam atendidas.
À medida que o trabalho de GC vai ganhando visibilidade, maior a chance de despertar interesse da organização para o tema. Os resultados advindos com a GC (criação, retenção e transferência) trarão benefícios que serão percebidos na performance da organização, tais como: o conhecimento retido de um aposentado permite que profissionais de vários setores possam internalizá-lo e utilizá-lo em menor tempo; as lições aprendidas permitem que outros profissionais não cometam os mesmos erros do passado; o mentoring acelerará o aprendizado do profissional que não domina o trabalho; as páginas amarelas facilitarão a identificação de especialistas que possam contribuir em algum processo de trabalho específico ou novos projetos agregando valor e acelerando a sua execução; o conhecimento compartilhado no banco de práticas poderá ser reutilizado e transformado em novo conhecimento contribuindo para a inovação almejada pela empresa.
Há, atualmente, inúmeras práticas de GC documentadas e cada uma delas atendem a um ou vários objetivos específicos. Por isso, defina quais os problemas/necessidades da organização deverão ser superados/atendidas e defina uma estratégia de GC para alcançar os resultados almejados.
Por fim, é necessário registrar que grande parte do trabalho de GC já foi realizado antes. Considerando essa perspectiva, invista seu tempo na troca de experiências e, se possível, realize parcerias externas com instituições privadas ou públicas que atuem nessa área. Ainda que a gestão do conhecimento na sua organização esteja na fase inicial, as experiências de outros profissionais poderão te ajudar a encurtar o caminho rumo ao sucesso.
Referências bibliográficas
FUKUNAGA, Fernando. Conceitos e definições. Disponível em 4.gestão-do-conhecimento-conceitos-e-definições-fukunaga-f-2017.pdf (sbgc.org.br) . Acesso em 8 de abril de 2022.
LONGO, Rose Mary Juliano (org.) Gestão do conhecimento: a mudança de paradigmas empresariais no século XXI. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2014.
MCGARRY, Kevin. O contexto dinâmico da informação. Brasília, DF: Briquet de Lemos/Livros, 1999.
NETO, Rivadávia Correa Drumond de A. Gestão do conhecimento em organizações: proposta de mapeamento conceitual integrativo. São Paulo: Editora Saraiva, 2007.
TAKEUCHI, Hirotaka; NONAKA, Ikujiro. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.
VALENTIM, marta Lígia Pomim (org.). Informação, conhecimento e inteligência organizacional. 2. Ed. Marília: Fundepe, 2006.
Sobre a autora:
Eveline Mesquita Lucas é graduada em Biblioteconomia pela Universidade de Brasília (UnB) e especialista em Gestão da Informação e do Conhecimento. Atualmente, é titular da Seção de Biblioteca do Tribunal Superior Eleitoral (TSE) e associada da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC).
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